تبلیغات
Nothing To Display - تأثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد
 
Nothing To Display
you are in my heart 4ever
 
 
مطالعات مدیریت راهبردی
شماره 2  تابستان 1389
51 - ص ص 71
تأثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد
عباسعلی حاجی کریمی*، ابوالحسن حسینی**
چکیده
پژوهش حاضر با هدف شناسایی تاثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد انجام شده
است. بدین منظور پرسشنامه ای در قالب نظرسنجی برای سنجش تاثیر این عوامل بر مدیریت استعداد
طراحی شده و پس از اطمینان از روایی و پایایی ابزار اندازه گیری توسط تحلیل عاملی اکتشافی و
تاییدی، در میان نمونه ای متشکل از 174 نفر از مدیران کل 10 وزارتخانه توزیع گردید. این تحقیق را
می توان از جنبه های مختلف تحقیق جدید و نو دانست چراکه بحث مدیریت استعداد بحثی جدید است
و بررسی عوامل راهبردی زمینه ساز تحقق آن در سازمانها در کمتر تحقیقی دیده شده است . روش
تحقیق حاضر، پیمایشی– همبستگی و به طور مشخص مبتنی بر تحلیل عاملی در نظرگرفته شده است .
در این مقاله نویسنده با بررسی عوامل راهبردی تاثیرگذار بر مدیریت استعداد در سازمانهای دولتی به
دنبال تعیین و بررسی میزان اهمیت آن در سازمانها می باشد. محقق در این مقاله با بررسی و مرور
ادبیات مختلف در خصوص مدیریت استعداد 5 عامل را بعنوان عوامل راهبردی تاثیرگذار بر مدیر یت
استعداد در نظرگرفته است. با توجه به اینکه در ادبیات فعلی دنیا به بحث مدیریت استعداد در سازمانهای
دولتی توجهی نشده است لذا محقق مدیریت استعداد با رویکرد مربوط به سازمانهای دولتی مورد توجه
قرار داده است. نتایج بدست آمده نیز به نقش غیرقابل انکار فرهنگ سازم انی، مدیریت منابع انسانی
راهبردی و قوانین و مقررات دولتی اشاره داشته است.
کلید واژه ها: مدیریت منابع انسانی راهبردی، مدیریت استعداد،افراد مستعد،
سازمانهای دولتی.
*دانشیار دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی، تهران، ایران.
E-mail: A-hajikarimi@sbu.ac.ir
**دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه شهید بهشتی، تهران، ایران.
Archive of SID
www.SID.ir
52 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
مقدمه
دراوایل سال 1997 مکنزی و شرکاء واژه جنگ برای استعداد را برای توصیف چالشهایی که
کارفرمایان باآن مواجه اند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند[ 22 ].آنها اعتقاد
داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبری را درسازمان ها ایفا نمایند. بنابراین
شرکتهای سراسرجهان برای دستیابی به استعدادها، خود را درگیر رقابت با دیگران می یابند. از
این روکسب وکارها باید توانایی شناخت افراد با استعداد، ارائه آموزش لازم به آنها و حفظ
ونگهداری کارکنان با ارزش برای بلندمدت را داشته باشند[ 21 ]. مدیریت استعداد دارای مزایای
اقتصادی فراوانی است این مزایای اقتصادی هم در سطوح شرکت ها و هم انفرادی اثبات شده
است.
بر این اساس نباید تصور شود که مدیریت استعداد فرایندی است که درطول 3 ماه یا یکسال
کامل شود. بلکه شامل برنامه ریزی یکپارچه ای می باشد که عوامل بسیاری درآن درگیرند وتنها
بخش منابع انسانی مسئولیت آن را به تنهایی بر عهده نمی گیرد که این امر مدیریت استعداد را
.[ دشوار و زمان گیر، اما بسیار با ارزش می سازد[ 16
بارنی( 1998 )سازمانها تنها از طریق ایجاد روشهایی که (RBV) برطبق رویکرد مبتنی برمنابع
تقلید از آن برای سایر رقبا دردسرساز و مشکل باشد به مزیت رقابتی پایدار دست می یابند. منابع
سنتی مثل منابع طبیعی،تکنولوژی و ... به سرعت در دسترس همه قرار می گیرند و ارزش خود را
بعنوان یک مزیت رقابتی از دست می دهند. اما منابع انسانی بعنوان یک دارائی اراهبردی است
که ایجاد ارزش افزوده می نماید البته وقتیکه در سیستم عملیاتی در یک روشی که توانایی
سازمان را برای رودررویی با محیط مخاطره آمیز ارتقاء دهد، قرار گیرد. در واقع پیچیده شدن و
رقابتی شدن محیط امروز باعث شده است تا نقش منابع انسانی کاملا دگرگون شود
.[ که در شکل زیر نیز نشان داده شده است[ 30
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۵۳
کسب و کار امروز با رشد فزاینده رقابت جهانی، تغییر بازارها، و وقایع غیر قابل پیش بینی
روبروست. شاید امروز جذب، توسعه و حفظ کارکنان ماهر بسیار مشکل تر از قبل باشد و این
شاید چیز عجیبی نباشد[ 21 ]. براساس تحقیقات من پاور 1در اکتبر 2006 ،که تقریبا از 33000
کارمند از 23 کشور انجام شد نشان می دهد که سازمانها بطور وحشتناکی با مشکل پرکردن
پستهای کلیدی بوسیله افراد مستعد مواجه اند. 40 درصد مدیران از مشکلات پر نمودن پستها
بدلیل فقدان نیروی مستعد در بازار شکایت دارند. قبل از آن نیز شرکت مکنزی در 1997 اصطلاح
جنگ برسراستعدادها را مطرح نمود.آنها در این پروژه چالشهای مدیران را در یافتن افراد ماهر
بیان نمودند. مدیریت استعدادها هر روز مهمتر و چشمگیرتر خواهد شد چراکه سازمانها با از دست
دادن یا بازنشسته شدن مدیران و متخصصانشان وکمبود شدید استعدادها بسیار با مشکل مواجه
خواهند شد[ 14 ]. علی رغم سرمایه گذاری کلان بسیاری از شرکتها در خصوص سیستمهای
مدیریت استعدادها، بسیاری هنوز تلاش می کنند تا با توانایی محدود پستهای کلیدی را پرکنند و
در مسیرپیشرفت گام بردارند. برطبق تحقیقی که در سال 2005 از مدیران منابع انسانی 40
1. man power
ATS، جذب و استخدام
ورود منابع انسانی
حقوق و دستمزد یا جبران خدمات
مدیریت یادگیری
مدیریت عملکرد
برنامه ریزی جانشین
پروری
مدیریت شایستگی
یکپارچه سازی سیستمها
توسعه مدیریت
واحد پرسنلی
حقوق و دستمزد
مزایا
تابع کسب و کار
منابع انسانی استراتژیک
جذب و استخدام
طراحی سازمانی
L&D
جبران خدمات جامع
ارتباطات
شریک تجاری
مدیریت استعدادها
مدیریت شایستگی
مدیریت عملکرد
برنامه ریزی جانشین پروری
ائتلاف تجاری
سیستم حقوق و دستمزد
نمودار شماره 1- فرایند شکل گیری مدیریت استعداد
Archive of SID
www.SID.ir
54 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
شرکت درسراسر دنیا انجام شد، همگی معتقد بودندکه افراد با قابلیت بالقوه بالا برای پرکردن
نقشهای مدیریت راهبردی بسیارکم است. این تحقیق دودلیل را برمی شمارد. اول، فرایندهای
فعلی برای شناسایی و توسعه رهبران عالی آینده با آنچه که سازمانها برای بازارهای جدید برای
رشد یا توسعه نیاز دارند همگام نمی باشد. برای مثال، برای ذخیره و حفظ آن، بعضی از شرکتها
پستهایی راحذف کردندکه حذف این پستها افرادی با پتانسیل بالقوه را با طیفی ازمشکلات مواجه
می ساخت، درحالی که مقدس جلوه دادن فرصتهای توسعه ای آینده، ممکن است بسیار هزینه
برتر و سنگین تر از حذف پستها و درنهایت از دست دادن افراد بالقوه باشد. دوم آنکه، مدیران
منابع انسانی، اغلب ازموافقت با تاکیدات مدیران عالی نسبت به بحث استعدادها آزار می بینند، با
وجود اینکه تاکیدات شدید مدیران عالی در حفظ و نگهداری افراد عالی یک اولویت بسیار مهم
است با این حال حمایت مناسبی از سوی آنها صورت نمی گیرد[ 23 ]. در بخش دولتی نیز در
سال های اخیر نرخ بی سابقه ای از تغییر، تجربه شده است.که این امر موجب بسیاری از بحث
ها در مورد تعیین رهبری موثردر چارچوب خود می گردد . نشانه ها حاکی از آن است که این
بحث گسترده تر شده است و شامل مدیریت استعداد نیز می گردد. در هنگام مواجهه با چالش
های جدید، بسیاری از سازمان های بخش دولتی ابهام های گوناگونی را در مورد قابلیت رهبری
در حال پیشرفت داشته اند. سازمانهای دولتی نیز به این مسئله توجه دارندکه مدیریت استعداد می
تواند آنها را در جذب، پرورش و توسعه نسل بعدی رهبران عمومی یاری رساند. مدیریت استعداد
یک عرصه نسبتا جدید در سازمان های بخش دولتی و خصوصی است. در بسیاری از سازمانها
که شروع به تجربه به اصطلاح"جنگ برای استعداد" نموده اند علاقه به مدیریت استعداد تبدیل
به امری راهبردی شده است . برای سازمان های بخش دولتی تامین نیروی جوان تدریجا کاهش
یافته است و از طرفی نیروی کار پیرگردیده است. به عنوان مثال در دولت بعضی از کشورهای
توسعه یافته مثل انگلستان، 31 ٪ ازکارمندان بیش از 50 سال دارند که این امر به احتمال بسیار
قوی منجر به از دست دادن مهارت های اساسی و تجارب این نسل بعد از دهه بعدی درقالب
بازنشسته شدن آنها می گردد. از سال 2000 ، تعداد جوانانی که به سن کار می رسند در هر سال
60،000 نفرکاهش یافته است. این روند ناشی از پیش بینی های صورت گرفته شده توسط گروه
.[ کار مهارتهای ملی بریتانیا ازکمبود خالص دو میلیون کارمند تا سال 2010 می باشد[ 20
بر این اساس مدیران معتقدند که در این راه مجزا و جزیره ای عمل کردن و نبود همکاری بین
سازمانی می تواند مشکل جدی ایجاد نماید. حتی مدیران فکر می کنند تلاشهای مربوط به
برنامه ریزی جانشین پروری و مسیر پیشرفت شغلی ناکافی و ناکارآمد است و باید فرایند مدیریت
استعداد و سیستمها را مورد استفاده قرار داد. نتایج این تحقیق نشان می دهد که مهمترین
موانعی که از تحقق برنامه های مدیریت استعداد جهت رسیدن به ارزشهای کسب و کار
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۵۵
جلوگیری می کنند، همگی انسانی هستند. اخیرا طبق تحقیقی، نیمی از مدیران اجرایی بیان
.[ داشتند که رهبران عالی سازمانهایشان همسو با بحث مدیریت استعداد نیستند[ 13
بر این اساس این تحقیق به دنبال آنست تا مشخص نماید چه عواملی نقش تعیین کننده در پیاده
سازی مدیریت استعداد دارند و سهم هر کدام از آنها و شدت تاثیرشان بر مدیریت استعداد به چه
میزان می باشد.
استعداد چیست و مدیریت استعداد چه کمکی به سازمان می کند؟
استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد م یکنند. اگر برای کسب مهارت در
یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد
مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان م یدهند. برخی افراد در یک زمینه
یادگیری بهتر و کارایی زیادتری از خود نشان م یدهند و پیشرفت آنها در آن زمینه سریع تر
است، در حالی که افراد دیگر در زمینه های دیگری ممکن است از خود کارایی و مهارت و سرعت
پیشرفت بیشتری نشان دهند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آنها در استعدادهایشان مربوط
می شود. همه افراد دارای استعداد هستند؛ اما تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیم بگیرند و
برای توسعه آن سرمایه گذاری کنند، افراد مستعد هستند. و این امر در شغل است که افراد می
.[ توانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند[ 26
چگونگی این کار را مدیریت استعدادها به ما می دهد. مدیریت استعداد برای توصیف مفهوم و
یکپارچه سازی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با اهداف جذب و نگهداشت افراد مناسب برای
پستهای کلیدی در زمان مناسب است. تامین و نگهداشت استعداد به دلایل زیر مهمتر از هر
چیزی است: 1) اقتصاد دانشی 2) رقابت بسیار شدید 3) جابجایی و نقل و انتقال کارکنان.
سازمانها به وسیله افراد حرکت می کنند، و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت
.[ سازمانهاست. بنابراین مدیریت استعدادها هسته اصلی مدیریت است[ 22
عوامل راهبردی زمینه ساز مدیریت استعداد
با مشخص شدن رویکرد مدیریت استعداد و توجه به افرادی خاص با توجه به پستهای
کلیدی سازمان، باید به چیزهایی که بر موفقیت یا شکست مدیریت استعداد در سازمان اشاره
دارد، توجه نمود. همانطورکه تصمیم راهبردی یک سازمان بر روی معرفی راهبرد مدیریت
استعداد در سازمان متمرکز میشود، لازم است تا عواملی که موفقیت یا شکست طرح را به دنبال
دارد مورد توجه قرار دهد. در مقالات و مدلهای مختلف مطرح شده در سایتهای مرتبط برای این
امر ابعاد مختلفی در نظر گرفته شده است که پس از بررسی های به عمل آمده این ابعاد در این
تحقیق مورد توجه قرار گرفته است،که عبارتند از:
Archive of SID
www.SID.ir
56 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
راهبرد سازمان 2- نقش مدیران 3- مدیریت منابع انسانی راهبردی
فرهنگ سازمانی 5- قوانین و مقررات دولتی
4 بعد اول براساس مدلها و ادبیات مختلفی است که در خصوص مدیریت استعداد و عوامل
راهبردی زمینه ساز آن وجود دارد و در خصوص بعد پنجم نیز به دلیل نوع نگاه محقق به
سازمانهای دولتی و تبعیت این سازمانها از ، به نقش قوانین و مقررات دولتی در حوزه مدیریت
منابع انسانی و در نتیجه، مدیریت استعداد پرداخته شده است.
راهبرد سازمان
اولین گام درموفقیت مدیریت استعداد درسازمان آنست که مبتنی بر راهبرد سازمان طراحی
شود. نظریه پردازانی مثل گندوسی وکاو ( 2004 ) و توکروکاووورما ( 2005 ) و هارتلی ( 2004 ) بر
بر اجرای SHRM .[ همسویی مدیریت استعداد با راهبرد سازمانی تاکید دارند[ 12 و 29 و 15
.[ راهبردهای یکپارچه شده یا سیستمهای طراحی شده از طریق مدیریت استعداد تاکید دارد[ 28
فرلی( 2005 ) و باتانجر ( 2007 ) تاکید دارند که مدیریت استعداد برای تامین نیازهای حال و آینده
باید با اهداف و راهبرد سازمان همگام شود. مک کالی و ویک فیلد ( 2006 ) نیز معتقدند که
موفقیت مدیریت استعداد از جذب تا بازنشستگی مشروط به ارتباط آن با راهبرد سازمان
.[ است[ 9و 5و 21
نقش و حمایت مدیران
کلید موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آن است که همه مدیران در هر سطحی نقش
موثری را در این زمینه ایفا کنند. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان برای ایجاد هماهنگی و
افزایش بهره وری در رأس سازمان قرار دارد. موفقیت سازمان درتحقق اهداف درگرو چگونگی
اعمال مدیریت و سبکهای موثر رهبری است. مدیر در نقش رهبری سازمان می تواند سبکهای
متفاوتی را در هدایت نیروی انسانی انتخاب کند. الگوهای رفتاری مناسب مدیر در هر سازمان
باعث بوجود آمدن روحیه و انگیزش قوی در کارکنان می شود و میزان رضایت آنها را از شغل و
حرفه خویش افزایش می دهد. مدیران با استفاده از سبک صحیح رهبری می توانند رضایت
شغلی و تعهد سازمانی کارکنان و بهره وری سازمان خود را افزایش دهند. تحقیقات نشان داده
.[ است که سبک رهبری مدیران با اثربخشی، کارایی و بهره وری سازمان ها رابطه دارد[ 6و 11
علاوه بر این مشخص شده است که بین سبک رهبری مدیران با رضایت شغلی و تعهد سازمانی
.[ کارکنان رابطه تنگاتنگی وجود دارد[ 7
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۵۷
همانطور که قبلا نیز مطرح شد سازمانهای موفق در بحث مدیریت استعداد آنهایی هستند که
مدیران عالی آن در این زمینه حمایت لازم را داشته اند و همه مدیران زیر مجموعه را ملزم به
رعایت آن دانسته اند. این حمایت دو طرفه است. به این صورت که مدیریت استعداد با انتصاب
افراد مناسب در مشاغل کلیدی از تصمیم گیری و تفکر مدیران حمایت می نماید. اما برای این
کار، مدیران چه سبکی را باید مورد توجه قرار دهند؟
در حالی که برخی از پژوهشگران مانند بلیک و موتن و مک گریگور بر این باورند که بهترین
سبک رهبری وجود دارد، سبکی که بهره وری، رضایت خاطر، رشد و بهبود در تمام وضعیتها را
به حداکثر برساند، ولی بیشتر پژوهشهایی که در چند دهه گذشته صورت پذیرفته به روشنی از
این موضع حمایت می کند که بهترین سبک وجود ندارد. رهبران موفق و اثربخش می توانند
.[ سبک خود را با اقتضائات وضعیت وفق بدهند[ 4
فرهنگ سازمانی
مرور نوشته های صاحبنظران مدیریت این واقعیت را نشان می دهد که فرهنگ سازمانی،
رفتار کارکنان را در سازمان شکل می دهد. با توجه به این که فرهنگ سازمانی، تاثیر بسزایی بر
رفتار مدیران و کارکنان در تمام سطوح سازمان دارد،آنها با قدرت می توانند توانایی یک شرکت
را در تغییر جهت گیری راهبردی آن، تحت تاثیر قرار دهند.
فرهنگ مهم است زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی(که همیشه در کارند) ممکن
.[ است پیامدهای پیش بینی نشده و ناخواسته باشد[ 2
فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزشها (چه چیز مهم است وچه چیز مهم نیست) و
عقاید(چطور افراد عمل می کنندو چطور افراد عمل نمی کنند)که درتعامل متقابل با نیروی
انسانی ، ساختار سازمانی و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را در سازمان بنا
.[ می نهد[ 3
رویکرد فرهنگی در مدیریت استعداد توسط کرلمن( 2004 ) مطرح شده است که در آن
مطرح می شود و اعتقاد بر آن است که، (mindset) مدیریت استعداد بعنوان یک طرز تفکر
استعداد عامل اصلی موفقیت سازمان است[ 22 ]. طرزفکردرمدیریت استعداد، یعنی یک اعتقاد
عمیق که بهترین استعداد را برای همه سطوح در نظر گرفت تا سازمان از عملکرد بهتری نسبت
به رقبایش برخوردار شود. این اعتقاد به مدیران داده میشود تا قابلیتهای استخر استعدادشان را
تعیین کنند و در ارائه کارهای فوقالعاده جرأت داشته باشند.
Archive of SID
www.SID.ir
58 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
مدیریت منابع انسانی راهبردی
برای دهها سال اجرای وظایف انتخاب ،آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه
ای به نام مدیریت کارکنان بود[ 27 ]. این وظایف با ظهور مدیریت منابع انسانی در دهه 1980
تکامل یافت و مدیریت منابع انسانی به رویکردی جامع در مدیریت منابع کلیدی سازمان یعنی
منابع انسانی تبدیل گشت.
بیسالسکی و ابسکر و دیگر نظریه پردازان مدیریت مهمترین حوزه های مدیریت منابع
انسانی(همانطور که در شکل 2 آورده شده است) را به شرح ذیل عنوان کرده اند:
استخدام، به کارگیری ، توسعه یا خروج نیروی کار
.[ برنامه ریزی، کنترل یا نظارت و اداره نیروی کار(پرسنل)[ 8
نمودار شماره 2 - ابعاد یا حوزه های منابع انسانی
علاوه بر فعالیتهایی که در شکل 2 نشان داده شده است، در سالهای اخیر با توجه به تحول
نقش مدیریت منابع انسانی تعریف دیگری از مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است که به آن
اثربخشی مدیریت منابع انسانی می گویند. این مفهوم را می توان در مطالعات بسیاری از محققان
یافت، آنها در این تحقیقات به دنبال بیان ارزش آنچه که متخصصان منابع انسانی برای حفظ
سازمان انجام می دهند و چگونگی ارتباط فعالیتهای مدیریت منابع انسانی با نتایج مطلوب
سازمانی هستند. حتی بسیاری اثربخشی مدیریت منابع انسانی را بعنوان یکی از عوامل موثر در
عملکرد سازمان می دانند[ 24 ]. از جمله افرادی که بحث اثربخشی مدیریت منابع انسانی را
مطرح می کند هاسلیداست. او اثربخشی را به دو حوزه تقسیم کرده است: اثربخشی فنی و
اثربخشی راهبردی[ 19 ]. مفهوم فنی اثربخشی معمولابه فعالیتهای مدیریت منابع انسانی یا
خدمات آن برمی گردد که در همه شرکتها مشترك و معمول است. این فعالیتهای سنتی مدیریت
منابع انسانی مثل(جذب،آموزش، به کارگیری، بهداشت وایمنی، تنظیم روابط کار، ارزیابی عملکرد،
ابعاد تغییر ابعاد برنامه ریزی
تجزیه وتحلیل
نیازهای کارکنان
تجزیه وتحلیل
درآمدی کارکنان
جابجایی نیروی کار پیشرفت کارکنان
نیازها
مدیریت منابع انسانی
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۵۹
برنامه ریزی نیروی انسانی و...) با عنوان فنی معرفی می شود. درمقابل این فعالیتها، فعالیتهای
مدیریت منابع انسانی راهبردی مثل(مدیریت استعدادها، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی و ...)
است که نوآوریهای مدیریت منابع انسانی را درنظر می گیرد. بسیاری ازنویسندگان معتقدند که
اثربخشی راهبردی بعد جدیدی را به منابع انسانی اضافه کرده است که باعث می شود مدیریت
منابع انسانی با اهداف راهبردی سازمان همسوگردد، اما این ویژگی درمدیریت منابع انسانی سنتی
یا فنی(مدیریت کارکنان) دیده نمی شد[ 18 ]. به عقیده مایکل و همکاران( 2001 ) که با مطالعه
27 شرکت در طول 5 سال صورت گرفته است، این باور شکل گرفته است که واحد منابع انسانی
مسئول ایجاد استخر استعداد است و مدیران نیز وارثان این استخر استعداد هستند. برای موفقیت
در پیاده سازی مدیریت استعداد، واحد منابع انسانی با رویکردی فنی و سنتی راه به جایی نخواهد
برد و از طرفی نیز به تنهایی قادر به اجرای مدیریت استعداد در سازمان نخواهد بود.
سندلر( 2003 ) معتقد است که هنوز بسیاری واحد منابع انسانی را مسئول اصلی استعداد سازمان
می دانند[ 25 ]. اما در مقابل مایکل و همکارانش( 2001 ) بحث می کنندکه واحد منابع انسانی به
تنهایی قادر به انجام این کار نیست. برای موفقیت، مدیریت استعداد نیازمند مشارکت همه
واحدهاست و نیاز به آن دارد که از همه واحدها کمک بگیرد. برای این نیز واحد منابع انسانی باید
خود را از رویکرد سنتی به رویکرد راهبردی تغییر داده و واحدهای مختلف سازمان نیز این
واقعیت را بپذیرند و درك نمایند.از اینرو باید پذیرفت که ، مدیریت استعداد اثربخش درباره بهبود
فرایند منابع انسانی نیست، بلکه درباره یک مفهوم و رویکردی متفاوت با همکاری واحد منابع
.[ انسانی است[ 22
قوانین و مقررات دولتی
در مقاله ای از سایت هادسون به بررسی تفاوت بخش دولتی و خصوصی و تاثیر بخش
خصوصی در حوزه مدیریت استعداد بر بخش دولتی مطرح شده است. بر این اساس در این مقاله
تفاوتهایی بین این دو بخش مطرح شده است که عبارتند از:
-1 بروکراسی و انعطاف پذیری محدود در فرایندهای انتخاب و جذب افراد مستعد در بخش
دولتی نسبت به بخش خصوصی
-2 یکسان برخورد کردن و"برابری" در جذب کاندیداهای مختلف در بخش دولتی. هر کاندیدی
بدون استثناء دارای یک آزمون ورودی است که هم هزینه بر و هم زمان بر است. کاندیداهای
خوب ممکن است در این مدت پیشنهادات خوبی داشته باشند که به دلیل فوق آن را از دست می
دهند.
Archive of SID
www.SID.ir
60 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
-3 مانع بعدی بحث ارزیابی عملکرد است. در بخش خصوصی، عملکرد با توجه به اهداف مالی و
نتایج قابل اندازه گیری است. اما توسعه مسیر شغلی بر اساس عملکرد، در بخش دولتی بخاطر
ظرافت های آن بسیار دشوار است.
-4 انعطاف پذیری در پرداخت پاداشها: یکی از تفاوت های مهمی که بین بخش خصوصی و
دولتی وجود دارد وجود پاداشهای مناسب و آزادی عمل مدیران در این خصوص است که تفاوت
فاحشی را با بخش دولتی ایجاد می کند. بررسی ها نشان می دهد که در طی 10 سال گذشته در
پرداختها تغییری ایجاد نشده است.
-5 دستمزدهای بسیار بالا: چالش دیگر در جذب نیروهای مستعد در بخش دولتی دستمزد ها در
این بخش است. بررسی ها در این خصوص نشان می دهد که نامزد بسیار ماهر ممکن است
مجبور شود برای انتخاب کار در بخش دولتی تا 30 درصد از حقوق و مزایای خود را از دست
دهند.
-6 پرداخت طیف وسیعی از منافع: علاوه بر حقوق و دستمزد در بخش خصوصی، توزیع منافع و
سود حاصل در این بخش شکاف بیشتری را بین بخش خصوصی و دولتی ایجاد می نماید. در
حالی که به دلیل ماهیت بخش دولتی و سیاستهای آن پیاده سازی این امر بسیار مشکل ساز
خواهد بود.
-7 برنامه ریزی جانشین پروری: از دیگر تفاوتهای بین بخش خصوصی و دولتی فقدان برنامه
ریزی جانشین پروری در بخش دولتی است. این امر باعث کاهش انگیزه در افراد بخش دولتی
می گردد. موضوع مورد توجه در همه این تفاوتها و پیشرو بودن بخش خصوصی در زمینه
استعداد بحثهای قانونی و سیاستهای حاکم در حوزه منابع انسانی بر بخشهای دولتی است.
براساس مصاحبه های انجام شده چرخه عمر کوتاه سیاستها و تغییرات آن باعث می شود تا
توسعه اهداف بلندمدت با مشکل جدی مواجه شود. این بدین معنی است که معرفی ابزارهای
جدید مدیریت استعداد در بخش دولتی بین نیاز به راهبرد بلندمدت استعداد و چرخه عمر کوتاه
سیاستهای اتخاذ شده گرفتار می آید. در کشورهای زیادی این نوآوریها به دلیل فشارهای سیاسی
کنار گذاشته می شود. نداشتن یک سیاست قوی در به رسمیت شناختن اهداف بدان معنی است
که شناسایی افراد با پتانسیل بالا برای برنامه ریزی جانشینی پروری به طور ذاتی به خطر می
افتد. مسلما، افرادی که مایلند در بخش دولتی کار کنند، باید از انتخاب ظاهرا علمی و امکانات
حرفه ای محدود آگاه باشند، و افراد با پتانسیل های بالا باید به این باور برسند که ظرف دو سال
ارتقاء می یابند. بر این اساس توجه بیشتر به سیاستهای حاکم بر بخش دولتی و سازمانهای آن
.[ امری است که باید مورد توجه جدی قرار گیرد[ 17
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۶۱
ازآنجائیکه این تحقیق برروی سازمانهای دولتی تمرکز نموده است و سازمانهای دولتی نیز در
جذب و نگهداری نخبگان و افراد مستعد دارای شرایط خاص و تابع قوانین و مقررات حاکم در
این زمینه می باشند از اینرو این بعد بعنوان یکی دیگر از ابعاد مورد توجه قرار گرفته است. با
توجه به اینکه بصورت مستقیم در هیچ تعریف یا مدلی در حوزه مدیریت استعداد به این موضوع
پرداخته نشده است از این رو بعنوان یکی از عوامل زمینه ساز مدیریت استعداد به عقیده محقق
باید به آن توجه نمود و میزان اهمیت آنرا بررسی نمود و از این حیث بعنوان نوآوری دیگری از
این تحقیق است. از جمله قوانین و مقرراتی که در حوزه مربوط به استعداد و نخبه پروری مطرح
می شود عبارتند از:
1381 (اصلاح /6/ دستورالعمل های اجرایی تصویب نامه شماره 29981 /ت 27026 ه مورخ 24
1368 واصلاحات بعدی): پرداخت فوق العاده /6/ تصویب نامه شماره 228 /ت 664 مورخ 15
مخصوص برای جذب ونگهداری و تشویق کارکنان برجسته و فعال تا 40 درصد قابل پرداخت
است. (حقوق مبنا+ افزایش سنواتی+ فوق العاده شغل+ فو قالعاده جذب)
1383 هیات وزیران موضوع آئین نامه /7/ تصویب نامه شماره 17814 /ت 30987 ه مورخ 12
جذب ونگهداری نیروی انسانی نخبه
1384 شورای عالی /03/ - تشکیل بنیاد ملی نخبگان مصوب پانصد و شصتمین جلسه مورخ 10
انقلاب فرهنگی در خصوص شناسایی و جذب افراد نخبه
پرسشها، فرضیات و مدل مفهومی تحقیق
برای این تحقیق یک مدل مفهومی اولیه طراحی شده است که در واقع نوعی مدل ابتکاری
در این تحقیق است. در این مدل به بررسی ارتباط و تاثیرعوامل زمینه ساز مدیریت استعداد بر
پیاده سازی آن پرداخته شده است این متغیرها براساس یافته های اولیه و سوالات محقق پایه
گذاری شده است و بر اساس این مدل جهت حرکت محقق نشان داده شده است. هرچند
مدیریت استعداد در نظام مدیریت منابع انسانی نقش حساسی را ایفا می کند بنابراین توجه عمده
و اساسی سازمانها در انجام مدیریت استعداد بایستی بهبود نظام جانشین پروری در سازمانها باشد.
فرضیه اصلی:
1) متغیرهای راهبردی زمینه ساز در سازمان دولتی بر مدیریت استعداد تاثیرمثبت ومعناداری
دارد.
فرضیات فرعی:
-1-1 اهداف و راهبرد سازمان بر مدیریت استعداد تاثیر مثبت ومعناداری دارد.
-2-1 نقش مدیریت در سازمان بر مدیریت استعداد تاثیر مثبت ومعناداری دارد.
Archive of SID
www.SID.ir
62 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
-3-1 فرهنگ سازمانی سازمان و مدیریت استعداد تاثیر مثبت ومعناداری دارد.
-4-1 مدیریت منابع انسانی راهبردی در سازمان بر مدیریت استعداد تاثیر مثبت ومعناداری دارد.
-5-1 عوامل قانونی در حوزه منابع انسانی بر مدیریت استعداد تاثیر مثبت ومعناداری دارد.
با توجه به فرضیات تحقیق مدل مورد بررسی به شکل زیر خواهد بود:
نمودار شماره 3- مدل مفهومی مقاله
جامعه آماری
جامعه آماری این پژوهش کلیه مدیران میانی (مدیرکل و رئیس مرکز) 10 وزارتخانه کشور
می باشد. علت انتخاب نیز دانش محور بودن این سازمانها و اجرای اولیه طرح مدیریت استعداد
درآنها می باشد که در مجموع 256 مدیر انتخاب گردید که با استفاده از فرمول نمونه گیری
یا اشتباه مجاز برابر 0.05 در نظر گرفته شده است). d کوکران به 154 رسیده است (مقدار
n (1 )
(1 )
2 2
2
Nd t p p
Nt p p
+ -
-
=
256(.05) +1.96 .5(.5) = 154
256(1.96) .5(.5)
2 2
2
روش شناسی پژوهش
از آنجایی که هدف پژوهش تعیین روابط علی میان متغیرهای مدیریت استعداد و عوامل
زمینه ساز مدیریت استعداد است، از این رو، تحقیق حاضر از نظر هدف کاربردی، ازنظر نحوه
گردآوری اطلاعات، توصیفی- همبستگی و به طور مشخص مبتنی برمدل معادلات
است. مدل معادلات ساختاری، یک رویکرد آماری جامعی برای آزمون (SEM) ساختاری
فرضیه هایی درباره روابط بین متغیرهای مشاهده شده و متغیر های مکنون می باشد. از طریق
قوانین و مقررات دولتی
رویکرد مدیران عالی
فرهنگ سازمانی
مدیریت منابع انسانی
راهبردی
اهداف و راهبرد
مدیریت استعداد
عوامل زمینه ساز راهبردی
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۶۳
این رویکرد می توان قابل قبول بودن مدلهای نظری را در جوامع خاص آزمون کرد و از آنجایی
که اکثر متغیر های موجود در تحقیقات مدیریتی به صورت مکنون یا پوشیده و پنهان می
باشد،ضرورت استفاده از این مدلها روز به روز بیشتر خواهد شد[ 1]. برای بررسی رابطه بین
متغیرها و آزمون فرضیه ها نیز، پس از جمع آوری داده ها و اطلاعات گرد آوری شده از طریق
استفاده شده است. ابزار اصلی گردآوری اطلاعات Lisrel پرسش نامه، از نرم افزار آماری
پرسشنامه است که بر این اساس برای متغیرهای مورد بررسی از یک پرسشنامه 32 سوالی
استفاده شده است. این پرسشنامه توسط محقق تهیه شده و پس از بررسی و تایید نهایی شدن
توسط اساتید و خبرگان مدیریت منابع انسانی استفاده شده است.به منظور سنجش پایایی یک
نمونه اولیه شامل 70 پرسشنامه پیش آزمون شد و سپس با استفاده از داده های بدست آمده از
پرسشنامه میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ محاسبه شدکه برای سوالات متغیرها
0/09 بدست آمد. این عدد نشان دهنده این است که پرسشنامه از قابلیت اعتماد و به عبارت
دیگر از پایایی لازم برخوردار است. همچنین به منظور سنجش روایی سوالات از اعتبار عاملی
استفاده گردید.
یافته های پژوهش
آمار توصیفی نمونه
از تعداد 154 نفر پاسخ دهنده، 83.4 درصد مرد، 16.6 درصد زن بوده اند. از این تعداد 29 نفر
50- 40 سال و 56 نفر به گروه سنی 40 - 30 سال و 55 نفر به گروه سنی 30 - به گروه سنی 20
و 14 نفر به گروه سنی 50 تا 60 سال تعلق داشتند. همچنین سابقه خدمتی 71 نفر تا 10 سال، 62
30 سال بود و بیش از 90 درصد آنها تحصیلات لیسانس و - 20 سال و 21 نفر بین 20 - نفر بین 10
بالاتر داشتند.
- مدل ساختاری
بعد از اطمینان یافتن از صحت مدل های اندازه گیری از طریق نرم افزار، فرضبات تحقیق
آزمون گردید که نتایج آن به صورت زیر می باشد. ( علامت نشان دهنده معنادار
نبودن اثر متغیرها، نشان دهنده معناردار بودن و تاثیرگذاری آنها و معناداری و
بیشترین تاثیرگذاری نسبت به سایر متغیرهای مدل را نشان می دهد). در این مرحله و پس از
بررسی و پالایش متغیرها در قالب تحلیل عاملی اکتشافی و مدل اندازه گیری و سپس بررسی
رگرسیونی در قالب تحلیل مسیر، نوبت به بررسی 5 فرضیه تحقیق است. در این فرضیات نقش
متغیرهای مستقل در شکل گیری مفهوم مدیریت استعداد مورد توجه هستند. نتایج بررسی
شاخص های برازش نشان می دهد که این مدل که در قالب مدل تحلیل عاملی مرتبه دوم آمده
Archive of SID
www.SID.ir
64 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
است، از برازش مناسبی برخوردار است. نتایج مندرج در جدول زیر برای بررسی برازش مدل
اندازه گیری نشان از برازش مناسب مدل اندازه گیری فوق دارد. البته همانطورکه قبلا بیان شد
پیش از انجام تحلیل عاملی تائیدی جهت شناسایی زیربنای عاملی تحقیق از تحلیل عاملی
اکتشافی نیز استفاده شد. لذا به تفکیک تمام متغیر های مورد مطالعه که صفت های مکنون
شکل نظری تحقیق را تشکیل می دهند، تحلیل عاملی اکتشافی برای شناسایی عامل های
موجود در بین نشانگر های تعیین شده برای اندازه گیری هر یک از صفت های مکنون انجام می
شود تا تعیین شود تعداد عامل های استخراج شده از بین نشانگرها با تعداد عامل های قابل پیش
بینی همخوانی دارد یا خیر؟ و سپس با استفاده از تحلیل عاملی تائیدی اعتبار سنجی نشانگر های
تعیین شده برای اندازه گیری صفت مکنون مورد اشاره انجام می شود. در این مرحله برای سازه
متغیرهای پرسشنامه سازمان که با 32 گویه اندازه گیری می شود تحلیل عاملی اکتشافی انجام
و بارتلت که برای بررسی انسجام KMO می شود. بر اساس جدول شماره 1 مقدار آزمون
درونی داده ها استفاده می شود نشان می دهد که در داخل این نشانگرها یا همان سوالات
پرسشنامه، همبستگی بین داده ها در ماتریس همبستگی به شکلی است که عامل هایی از بین
0 محاسبه شده و آزمون بارتلت در / بالاتر از 7 KMO آنها قابل شناسایی است. زیرا که مقدار
سطح یک درصد معنادار است. لذا انجام تحلیل عاملی اکتشافی برای سازه های زمینه ای یا
صفت مکنون که عوامل زمینه ساز و مدیریت استعداد سازمان است ممکن است.
و بارتلت برای بررسی مناسبت داده ها KMO جدول شماره 1- مقادیر آزمون های
0/ ضریب کفایت نمونه گیری کی. ام. او 87
495/ آزمون کرویت بارتلت کای. اسکور 504
درجه آزادی 15
0/ سطح معناداری 000
بر اساس جدول 1 مشخص می شود که مقدار اشتراکات هر متغیر با مقدار اولیه ماتریس
0 است که نشان از معناداری تمام نشانگر ها در تشکیل ساختار عاملی / همبستگی بالاتر از 4
راهبرد سازمان است.
جدول شماره 2- شاخص های برازش مدل اندازه گیری
شاخص حد مطلوب مقدار گزارش شده
0/ نزدیک صفر 15 RMR میانگین مجذور پس ماندها
0/07 0/ زیر 08 SRMR میانگین مجذور پس ماندها استاندارد شده
0/91 0/9 GFI شاخص برازندگی
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۶۵
شاخص حد مطلوب مقدار گزارش شده
0/94 0/9 (NFI) شاخص نرم شده برازندگی
0/94 0/9 (NNFI) شاخص نرم نشده برازندگی
0/95 0/9 (IFI) شاخص برازندگی فزاینده
0/96 0/9 (CFI) شاخص برازندگی تطبیقی
0/08 0/ ز یر 08 RMSEA ، ریشه دوم برآورد واریانس خطای تقریب
نمودار شماره 3- اثر متغیر های عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد
Archive of SID
www.SID.ir
66 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
برای بررسی معناداری اثر متغیر های عوامل راهبردی زمینه ساز برمدیریت استعداد t نمودار شماره 4- مقادیر
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۶۷
جدول شماره 3- رتبه بندی سازه های تشکیل دهنده مدیریت استعداد در مدل تحلیل عاملی تائیدی مرتبه دوم
t رتبه اثر متغیر های مستقل در شکل گیری مدیریت استعداد انحراف استاندارد بار عاملی مقدار
9/20 0/98** 0/ 1 فرهنگ سازمانی 08
11/70 0/97** 0/ 2 مدیریت منابع انسانی راهبردی 1
10/13 0/94** 0/ 3 اهداف و راهبرد ها 09
8/95 0/84** 0/ 4 سبک مدیران 09
10/89 0/83** 0/ 5 قوانین و رویه های دولتی 07
(t>1/ **معناداری در سطح 99 درصد اطمینان یا یک درصد خطاء( 96
بررسی پنج فرضیه اول تحقیق بر اساس نتایج مدل تحلیل عاملی تائیدی مرتبه دوم در جدول
فوق مورد توجه است.
نتایج و پیشنهادات
آنچه که از بررسی پرسشنامه ها برمی آید آن است که همه فرضیات تحقیق مورد تایید قرار
گرفته است، پس بر این اساس می توان فرضیه اصلی تحقیق با عنوان "متغیرهای راهبردی
زمینه ساز بر مدیریت استعداد تاثیر مثبت و معناداری دارند" را مورد تایید قرارداد. بر این اساس
می توان مدل مفهومی تحقیق در خصوص وجود رابطه معنادار بین عوامل راهبردی زمینه ساز و
مدیریت استعداد را بصورت زیر مورد تایید قرار داد.
قوانین و مقررات
دولتی
مدیریت منابع
انسانی راهبردی
عوامل زمینه ساز
راهبردی
اهداف و راهبرد
سازمان
مدیریت استعداد
0.98
0.97
0.94
0.84
0.83
سبک مدیران
شکل 5- مدل نهایی تحقیق
فرهنگ سازمانی
Archive of SID
www.SID.ir
68 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
تحلیل نشان می دهد که عوامل ذکر شده نقش مهمی در مدیریت استعداد در سازمان دارند. در
این میان نقش مدیریت منابع انسانی راهبردی و شدت تاثیر آن پس از فرهنگ سازمانی بیشتر
بوده و میزان تاثیر گذاری قوانین دولتی نیز مورد تایید بوده است. لازم به توضیح است که در این
برآورد شده، بیشتر بوده است و اگر بخواهیم t تاثیر نقش مدیریت منابع انسانی راهبردی در مقدار
در نظر بگیریم، نقش t میزان ضریب را که تقریبا در 5 عامل به هم نزدیک می باشد با عامل
قوانین و مقررات بعد از مدیریت منابع انسانی راهبردی چشمگیر خواهد بود و پس از آن راهبرد و
اهداف سازمان در موفقیت مدیریت استعداد تاثیرگذار خواهد بود. در تحقیقات گذشته به عامل
فرهنگ سازمان و راهبرد و اهداف سازمان بسیار توجه می شد و حتی در برخی از مدلها از جمله
به اولویتهای فرهنگی، اولویتهای کسب و کار و اولویتهای راهبردی به DDI مدل معروف
عنوان عوامل زمینه ساز مدیریت استعداد توجه می شد که در این تحقیق نیز این تاثیر تایید
گردید. مدلهای بسیار دیگری را می توان یافت که مهمترین عوامل را در ایجاد مدیریت استعداد
از راهبرد سازمان و اهداف آن در نظر می گیرند اما در این تحقیق مشخص شده است که علاوه
بر مدیریت منابع انسانی راهبردی با توجه به دولتی بودن سازمانها نقش قوانین و مقررات بسیار
پر رنگ می باشد. براساس گزارش هادسون که یکی از مهمترین تفاوتهای بین بخش خصوصی
و دولتی را در قوانین و سیاستهای حاکم می داند، در این تحقیق نیز این امر مورد تایید قرارگرفته
است. با این حال تاثیر بالای متغیرهای دیگر را نیز باید تاییدی بر تحقیقات گذشته دانست. بر
این اساس چند نکته در پیاده سازی مدیریت استعداد باید توسط مدیران سازمان مورد توجه قرار
گیرد:
-1 سازمانها ومدیران در ایجاد وتوسعه فرهنگ سازمانی مبتنی بر ایجاد و پیاده سازی مدیریت
استعداد توجه جدی نمایند.
-2 سازمانها در رویکردهای راهبردی، اهداف و برنامه های عملیاتی خود به بحث مدیریت
استعداد و زمان بندی دقیق برای پیاده سازی مدیریت استعداد توجه ویژه داشته باشند.
-3 مدیران سازمانها در اعمال و سخنان خود رویکرد مثبت و عملیاتی نسبت به پیاده سازی
مدیریت استعداد داشته و حمایت های همه جانبه مالی و معنوی را در این زمینه ارائه نمایند.
-4 در سطح دولت نیز پیشنهاد می شود قوانین دولتی جهت اجرایی شدن در بحث ارزیابی
عملکرد سازمانها مدنظر قرار گیرد. بدین صورت که یکی از شاخصهای سنجش عملکرد یک
وزارتخانه بحث پیاده سازی مدیریت استعداد باشد و در صورتی که سازمانها نسبت به این امر
مبادرت نورزند امتیاز منفی کسب کرده و حتی این امر در بودجه سالانه یک وزارتخانه یا
سازمان دولتی نیز مد نظر قرار گیرد. نکته مهم دیگری که باید به آن اشاره نمود و می توان
برای محققانی که علاقمند به فعالیت در این زمینه می باشند ایراد نمود آن است که اگر چه
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۶۹
مدیریت استعداد یکی از مهمترین مباحثی است که در سازمانها مورد توجه قرار می گیرد، با
این حال صرفا انجام آن براساس آنچه در قانون تصریح شده است نمی تواند موفقیت آن را
در سازمان تضمین نماید. بلکه همان طورکه در ادبیات موضوع نیز تاکید شده است مدیریت
استعداد نیاز به عزم جدی و حمایت همه جانبه از سوی کارکنان و مدیران سازمان دارد که
می تواند در این خصوص راه گشا باشد. بر این اساس پیشنهاد می شود که در سازمان
فرهنگ مدیریت استعداد در سخنان و اعمال کارکنان و مدیران ساری و جاری گردد و همه
سازمان بپذیرند و به این باور برسند که مدیریت استعداد اثری عمیق بر عملکرد سازمان
خواهد گذشت و برای این امر باید به عوامل زمینه ای تحقق آن توجه جدی شده و درسطح
فراسازمانی نیز دولت و مجلس بسیار جدی تر از قبل و بطور مشخص در لوایح و قوانین
کشوری این بحث مهم را به عنوان یکی از شاخصهای توسعه و پیشرفت کشور در نظر
گیرند.
Archive of SID
www.SID.ir
70 مطالعات مدیریت راهبردی- شماره 2- تابستان 1389
منابع
1. رضائیان،علی. ( 1386 )."رفتار سازمانی"، تهران: انتشارات سمت.
2. سرمد، زهره .، بازرگان، عباس و حجازی،الهه. ( 1381 ). "روش تحقیق در علوم رفتاری "، تهران :
انتشارات آگاه.
3. شاین، ادگارد. ( 1383 ). "فرهنگ سازمانی"، محمدابراهیم محجوب، تهران: انتشارات فرا.
. 4. ممی زاده، جعفر.( 1373 ). "مدیریت فرهنگ سازمانی". فصلنامه مدیریت دولتی، 25
5. Bhatnagar, J. (2007)."Talent management strategy of employee engagement in
Indian ITES employees: key to retention". Employee Relation, 29(6), 640-663.
6. Chiok Foong L. J. (2001). "Leadership behaviours: effects on job satisfaction,
productivity and organizational commitment". J Nurs Manag, 9(4), 191-204.
7. Dunham T. J. (2000)."Nurse executive transformational leadership found in
participative organizations". Journal of Nursing Administration, 30(5), 241-250.
8. Ernst B., & Andreas, A. (2005). "human resource management with ontology",
Berlin, springer-Verlag, pp 499- 507.
9. Farley, C. (2005). "HR’s role in Talent Management and driving business
results". Employment Relations Today, 32(1), 55-62.
10. Fegley, S. (2006). "Talent Management Survey Report". Society for Human
Resources Management (SHRM) Research. January 2006.Retrieved June
14,2006,from http://www.shrm.org.
11. Frank, B., Eckrich, H., & Rohr, J. (1997). "Quality nursing care, leadership
makes the difference". Journal of Nursing Administration, 27(5), 13-14.
12. Gandossy, R., & Kao, T. (2004). "Talent Wars: Out of Mind, Out of Practice".
Human Resource Planning, 27, 15-19.
13. Guthridge, M., Komm, A. B., & Lawson, E. (2006). "The people problem in
talent management". The McKinsey Quarterly, 2, 6-12.
14. Hand field J. H., & Axelrod, B. (1997). "the war for talent survey".
McKinseyQuarterly.
15. Hartley, D. (2004). "Tools for Talent". Training and Development,58(4),20-23.
16. Heinen, J. S., & O'Neill, C. (2004). "Managing talent to maximize
performance". Employment Relations Today, 31, 67−82.
17. Hudson (2009) Thought Leadership Series, "Public sector Talent Management:
The Influence of The Private Sector", Hudson Highland Group, Inc.
18. Huselid, M. (1995). "The impact of human resource management practices on
turnover,productivity, and corporate financial performance". Academy of
Management Journal, 38, 635-720.
19. Huub J. M. R., Tanya V. B., Mandy V. V. (2006). "The contribution of e-HRM
to HRM effectiveness", Employee Relations, 29(3), 280-291.
20. Marcus P., Marion D. (2008)."Talent management in the public sector", The
Ashridge Journal, Autumn.
21. McCauley, C., & Wakefield, M. (2006)."Talent Management in the 21st
Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers".
The Journal for Quality and Participation, vol. 29(4), 4–8.
22. Michaels, E., Handfield, J. H., & Axelrod, B. (2001). "the war for talent",
Boston: Harvard Business School Publishing.
Archive of SID
www.SID.ir
تأثیر عوامل راهبردی زمین هساز بر مدیریت استعداد ۷۱
23. Ready, D. A., & Conger, J. A. (2007). "Make Your Company a talent factory".
Harvard Business Review, 85(6), 68-77.
24. Colakoglu S., David P. L., & Ying, H. (2006)." Measuring HRM effectiveness:
Considering multiple stakeholders in a global context", Human Resource
Management Review, 16(2), 290-218.
25. Sandler, S. (2003), "The changing face of talent management". HR Focus,
80(5), 1-4.
26. Schoemaker, M. (2003a). "De metamorfose van werkgemeenschappen".
Inaugural adress: Nijmegen University.
27. Sherman, A. W., Bohlander, G. W., & Chruden, H. J. (1988). Managing Human
resource (8th ed.). South- Western: Cincinnati.
28. SHRM, (2006). Human Resources Glossary, Society for Human Resources
Management(SHRM).Retrieved.,August21,2006,FROM.
http://shrm.org/hrresources/hrglossary-published/t.asp
29. Tuker, E., Kao, T., & Verma, N. (2005). "Next-generation talent
management:Insights on how workforce trends are changing the face of talent
management". Business Credit,106(7),20-27.
Archive of SID
www.SID.ir


درباره وبلاگ


*با عرض سلام خدمت شما دوست عزیز*
امیدواریم که از خواندن این مطالب لذت ببرید
و لحظه های خوبی را سپری کنید

مدیران وبلاگ :
عمو سعید
عمو مجید

مدیر وبلاگ : saeed khaki
صفحات جانبی
نظرسنجی
نظر شما دوست عزیز راجع به این وبلاگ چیه؟







نظر شما دوست عزیز راجع به این وبلاگ چیه؟







جستجو

آمار وبلاگ
کل بازدید :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
تعداد نویسندگان :
تعداد کل پست ها :
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :
ارتباط با majid shabanpor
ارتباط با saeed khaki
gunner2066چت روم وبلاگ


فال امروز


.



دریافت کد
abzareweb
ابزار وب

تعبیر خواب آنلاین

تماس با ما
Google

در این وبلاگ
در كل اینترنت
مشاهده جدول کامل لیگ برتر ایران