تبلیغات
Nothing To Display - همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و مدیریت استراتژیك برای رسیدن به بهبود عملكرد
 
Nothing To Display
you are in my heart 4ever
 
 
نشریه مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388 ، از صفحه 19 تا 34
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و مدیریت
استراتژیك برای رسیدن به بهبود عملكرد
مجتبی اكبریان 1*، امیر عباس نجفی 2
1. كارشناس ارشد مهندسی صنایع، دانشگاه آزاد اسلامی قزوین، ایران
2. استادیار دانشگاه آزاد اسلامی قزوین، ایران
(1388/3/ 1387 ، تاریخ تصویب: 24 /5/ (تاریخ دریافت مقاله: 20
چكیده
مدیریت و بهبود عملكرد سازمان از موضوعاتی است كه مورد توجه مدیران بیشتر شركت ها و
سازمانها می باشد. با افزایش برنامه های مدیریت استراتژیك و مدیریت كیفیت در سازمان های
كشور، ضرورت طرح متدولوژی جامع جهت مدیریت و بهبود عملكرد سازمان ها بیش از همیشه
آشكار شده است . كارت امتیازی متوازن در حوزه مدیریت استراتژیك و مدل تعالی كیفیت
اروپایی در حوزه مدیریت كیفیت ج امع وارد مقوله سیستم مدیریت عملكرد شده اند و لذا تلفیق
كارت امتیازی متوازن و مدل تعالی كیفیت اروپایی پیوند دو حوزه مدیریت استراتژیك و
مدیریت كیفیت جامع در مقوله مدیریت عملكرد می باشد . در این مقاله متدولوژی جدیدی برای
بكارگیری همزمان كارت امتیازی متوازن و م دل تعالی كیفیت اروپایی برای بهبود عملكرد
ارائه می شود . در ادبیات مقاله در قسمت MADM و SWOT ،QFD سازمان بوسیله ابزارهای
مقایسه دو مدل از روش كتابخانه ای و در بخش تجزیه و تحلیل متدولوژی، از روش میدانی برای
گردآوری اطلاعات استفاده می شود . پس از مطالعه نظری و مقایسه دو مدل، متدولوژی
بكارگیری این دو مقوله ارائه شده و قدم به قدم به صورت یك مطالعه موردی اجرا م یشود.
واژه های كلیدی : کارت امتیازی متوازن، مدل تعالی کیفیت اروپایی، مدیریت استراتژیک،
بهبود عملكرد
Email: Mojtabaakbaryan@yahoo.com ∗ نویسنده مسئول
Archive of SID
www.SID.ir
20 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
1. مقدمه
تعیین جایگاه سیستم ها، روش ها و دستورالعمل های مختلف در پیكره سازمان ها و نحوه
ارتباط آنها با یكدیگر و تعیین نقاط ضعف و قوت و نهایتا بهبود عملكرد سازمان ها،
موضوعی است كه مورد توجه مدیران بیشتر شرك تها و سازمان ها قرار دارد. ارزیابی
عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق م یگردد كه به منظور افزایشسطح
استفاده بهینه از امكانات و منابع در جهت دستیابی به هدف ها به شیو های اقتصادی توام با
كارایی و اثربخشی صورت م یگیرد. در سال های اخیر استفاده از سیستم ارزیابی عملكرد
در سازمان ها گسترش یافته و مهمترین ابزار در این زمینه سنجه مالی بوده است. ولیكن در
این خصوص سیستمهای سنتی مالی با مشكلات زیادی مواجه اند .از مهمترین اشكالات،
توجه صرف به متغیرهای مالی است. كارت امتیازی متوازن چارچوبی را برای سنجش و
مدیریت استراتژیك سازمان برای بهبود عملكرد سازمان فراهم می آورد. دراین چارچوب
استراتژی های سازمان، به اهداف استراتژیك در وجوه كارت امتیازی متوازن ترجمه و
برای همه افراد سازمان قابل تفهیم می شود[ 4]. مدل های سرآمدی نیز با رویكرد مدیریت
كیفیت جامع سعی در بهبود عملكرد سازمانی دارد. هر كدام از مدلها با توجه به ویژگی ها،
مكانیزم و منطق پشت هر یك، از هم متمایز شده كه برای بهر هدهی و كاربردی كه طراحی
شده اند مناسب هستند. در این مقاله به بررسی همپوشانی مد لها در عمل بطور عمی قتر
خواهد پرداخت و متدولوژی را برای بكارگیری همزمان مدیریت استراتژیك و مدل تعالی
كیفیت اروپایی برای بكارگیری قابلیت های محوری دو مدل ارائه خواهد نمود .
2. مرور ادبیاتی
مطالعات قبلی كه روی مقایسه كارت امتیازی متوازن و مدل تعالی كیفیت اروپایی انجام
شده بود علی رغم تاكید فراوان بر استفاده همزمان دو مدل، چارچوب اجرایی و یا
متدولوژی جامعی برای بیان نحوه تعامل دو سیستم مدیریت عملكرد به صورت دقیق و
مدون برای سازمان ها ارائه نكرده است[ 2]. در این مقاله پس از مطالعه ادبیات دو مدل،
متدولوژیاجرایی همراه با مطالعه موردی ارائه و قدم به قدم اجرا م یگردد. روش تحقیق به
كار رفته در این مقاله بدین گونه است كه ابتدا حول محور مفهوم كارت امتیازی متوازن و
همچنین مدل تعالی كیفیت اروپایی مرور و مطالعاتی انجام می شود. در بررسی ادبیات
موضوعی در بخش مقایسه دو مدل از روش كتابخان های و در بخش تجزیه و تحلیل
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 21
متدولوژی، از روش میدانی برای گرداوری اطلاعات استفاده می شود. نتیجه این بررسی
آشنایی با این مفاهیم و حیطه كاربرد آنها در سازمان ها می باشد. در مرحله بعد محور
مطالعات به سمت بررسی همزمان دو مفهوم و بررسی مقایسه آنها م یباشد و به تدوین
متدولوژی بكارگیری همزمان دو مدل برای بهبود عملكرد سازمان پرداخته می شود. پس از
تهیه و ارائه این متدولوژی با توجه به ماهیت كار برای آن به ارائه یك مطالعه موردی
پرداخته می شود و در مرحله آخر به نتیجه گیری و همچنین ارائه تجارب پرداخته می شود.
EFQM 1-1 . مدل تعالی
بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت در سال 1988 بوسیله چهارده سازمان پیشرو اروپایی در
بروكسل بلژیك به منظور تعالی كسب و كار صنایع اروپایی از طریق بهبود كیفیت به
الگویی از ،EFQM عنوان فرآیند پایه برای بهبود مستمر تأسیس گردید. در مدل تعالی
یك سازمان ارایه م یشود كه در ایده و عمل، سرآمد سازمان های دیگر است و نشان
می دهد در فضای رقابتی برای رشد، ماندگاری و برتری، چگونه باید عمل كرد. مدل تعالی
چارچوبی غیراجباری بر پایه نه معیار می باشد كه پنج معیار توانمند ساز و چهار EFQM
معیار آن نتایج می باشد. معیارهای توانمند ساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش
.[ می دهند و معیار های نتایج، آنچه را كه سازمان بدست می آورد را پوشش می دهند[ 4
(BSC) 2-1 . مدل كارت امتیازی متوازن
در اوائل دهه 1990 ، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق
دیوید نورتون كه در آن زمان مدیر یك شركت تحقیقاتی وابسته به یك موسسه
مشاوره ای بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شركت آمریكایی و
مطالعه روش های ارزیابی عملكرد در این شركت ها آغاز كردند. حاصل كار این دو
شخص توسعه روش كارت امتیازی متوازن گردید. كارت امتیازی متوازن یك روش
اندازه گیری عملكرد سازمان بوده كه در آن، استراتژی تدوین گردیده و برنامه عملیاتی را
در كلیه سطوح سازمان منتقل كرده و بررسی م یشود كه چقدر اجراء می شود كاپلان و
نورتون اعلام كردند كه برای انجام یك ارزیابی كامل از عملكرد م یبایست این عملكرد
از چهارمنظر بنامهای منظر مالی ، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و
.[ رشد مورد ارزیابی قرار گیرد[ 7
Archive of SID
www.SID.ir
22 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
BSC و EFQM 2. زمینه های پشتیبانی دو مدل
1-2 . زمینه های پشتیبانی از نگاه كارت امتیازی متوازن
بسیاری از سازمان ها قبل از اینكه از كارت امتیازی متوازن استفاده نمایند دارای برنامه های
هستند. كارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی می توانند EFQM بهبود كیفیت از جمله
برای این سازمان ها یك زمینه سطح بالا و استراتژیك جهت این برنام هها فراهم آورده و
ضمن متمركز نمودن برنام ههای كیفیت، با همراستا كردن آنها با اهداف استراتژیك
سازمان، برنامه ها را اثر بخش تر می نماید .مدل های كیفیت می توانند محلی، تاكتیكی، و یا
بدون پیوند به سایر برنامه ها باشند. برخلاف این مدل هاكارت امتیازی متوازن از طریق نقشه
استراتژی پیوند های واضح و مشخصی ایجاد می كند . جهت ایحاد یك نقشه استراتژی
برای كارت امتیازی متوازن، استراتژی سازمان باید روشن باشد.، كارت امتیازی متوازن،
ابتدا اهداف استراتژیك را بدست م یآورد و بعد از آن برنامه ها و ابتكارات مورد نیاز
جهت بهبود فرآیند ها را برای پشتیبانی اهداف استراتژیك شناسایی م یكند[ 13 ]. كارت
امتیازی متوازن اهداف كمی را برای عملكرد خارق العاده بنا می نماید و نه منحصراَ برای
برابری با سازمان های برتر. بسیاری از برنامه های كیفیت عملكرد فرآیند های داخل یشان را
در برابر فعالیت های برتر الگو سنجی كرده و تمركز بر روی بهبود مستمر به عنوان نتیجه كار
ارزیابی م یشود .از طرفی تنظیم اهداف كمی با كارت امتیازی متوازن با اشتیاق به افزایش
خیلی زیاد عملكرد در زمینه سنجه های مالی و مشتری شروع می شود. كمپانی هایی كه
.[ كارت امتیازی متوازن پیاده می كنند انتظار دارند كه الگوی بقیه شوند[ 17
كارت امتیازی متوازن اغلب فرآین دهای كاملاَ جدیدی را كه برای رسیدن به اهداف
استراتژیك بحرانی هستند كشف می نماید. ولی مد لهای كیفیت اغلب تلاش می كنند
فرآیند های فعلی سازمان را بهبود ببخشند، و آنها را بهتر و سریعتر و ارزا نتر كنند. ولی با به
كار بردن اصول كارت امتیازی خصوصاَ وقتی یك استراتژی جدید پیاده سازی می شود،
اغلب فرآیند های كاملاَ جدیدی آشكار می شوندكه در آنها سازمان باید برتری یابد. وقتی
كه یك فرآیند حیاتی استراتژیكی شناسایی شد، برنامه های كیفیت در آن موقع خواهند
توانست جهت بهبود عملكرد این فرآیندها گسترش پیدا كنند[ 14 ]. علاوه بر موارد فوق،
كارت امتیازی متوازن اولویت استراتژیك برای توسعه فرآین دها ایجاد م ینماید. حتی بدون
نیاز به معرفی فرآیند های كاملاَ جدید استراتژیك در سازمان، شرك تها نیاز به
اولویت بندی دارند. بعضی از فرآیند ها از بقیه جهت تحقق موفقیت استراتژیك ضروری تر
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 23
هستند. منابع با توجه به فعالی تهای برتر به فرآین دها تخصیص داده م یشود. وقتی سازمان ها
فرآیند های بحرانی و كلیدی را شناسایی كردند، م یتوانند از اصول مدیریت كیفیت جهت
.[ بهبود و توسعه آنها استفاده نمایند[ 14
EFQM 2-2 . زمینه های همكاری از نگاه مدل
از كارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری موثر در ،EFQM در كتابچه های راهنمای
معیار های رهبری، خط مشی و استراتژی و همچنین نتایج كلیدی عملكرد نام برده شده
رهبران متعالی، آرمان و ماموریت را تدوین و دستیابی » : است[ 4]. معیار رهبری بیان می دارد
به آنها را تسهیل می كنند. آنها ارز شها و سیست مهای مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان
را ایجاد كرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند. در دوران تغییر و
تحولات سازمان ثبات در مقاصد دارند و هر كجا كه لازم باشد قادرند تا جه تگیری
سازمان را متحول ساخته و كاركنان را به پیروی آن ترغیب كنند. نورتن و كاپلان در كتاب
خود كه در سال 2001 انتشار یافت، از بحث رهبری به عنوان یكی از مه مترین فاكتور های
[6] ایجاد سازمان استراتژی محور یاد كرد هاند، ایشان ه مچنان در كتاب خود در سال 2004
از رهبری به عنوان یكی از دارای یهای نامشهود سازمان یاد كرده اند و راهنمای یهایی جهت
نحوه اندازه گیری رهبری ارائه نموده اند، همچنین از رهبری، فرهنگ، هم راستایی
وكارتیمی به عنوان دارای یهای سازمانی در ریشه ای ترین لایه نقشه استراتژی یاد شده است.
بیان می دارد: سازمان های متعالی ماموریت و آرمان « خط مشی و استراتژی » معیار دوم
خود را از طریق ایجاد و تدوین یك استراتژی متمركز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن
بازار و بخشی كه در آن فعالیت می كنند، به اجرا در م یآورند. خط مشی ها، برنامه ها،
.[ اهداف و فرآیند ها به منظور تحقق استراتژ یها تدوین و جاری می شوند[ 4
است، EFQM معیار نتایج كلیدی عملكرد كه آخرین معیار از معیا رهای نه گانه مدل
این معیار همچنین در دسته معیارهای نتایج جا دارد و بیان می دارد: سازمان های متعالی به
طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری كرده و
راجع به نتایج عملكرد EFQM به آنها دست م ییابند[ 4]. البته باید در نظر داشت وقتی
صحبت م یكند، كل این خروجی ها را مالی در نظر نم یگیرد و نتایجی غیر مالی مانند
سهم بازار، مدت زمان معرفی محصول یا خدمات به بازار و حجم فروش را نیز مد نظر دارد.
Archive of SID
www.SID.ir
24 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
3. متدولوژی برای بكارگیری همزمان مدیریت استراتژیك و مدل تعالی
متدولوژی ارائه شده بر اساس الگوی پژوهش آقای لی، كه بوسیله مطالعه موردی در یك
سازمان آموزشی تجاری اعتبار سنجی شده است[ 20 ]، در چارچوب یك سیستم مدیریت
عملكرد استراتژیك ارائه شده است. پیش از پرداختن به جزئیات این متدولوژی ذكر
مواردی ضروری است، اول اینكه در این متدولوژی هدف ارائه یك چارچوب برای
حركت به سمت سرآمدی سازمان نبوده است و همچنین هدف فقط استقرار مدیریت
استراتژیك نمی باشد و لذا نیازی به پرداختن به تمامی تكنیكها و ابزارهای موجود در
وجود نداشته و هدف رسیدن به بهبود عملكرد به وسیله BSC و EFQM چارچوب مدل
این دو ابزار می باشد.مراحل متدولوژی به صورت قدم به قدم شرح داده شده است . در قدم
امتیاز سازمان را بدست آورده تا پس از اجرای EFQM اول با استفاده از خود ارزیای
متدولوژی میزان بهبود عملكرد اندازه گیری شود. در قدم دوم ماموریت و چشم انداز
و در نظر گرفتن نقاط SWOT سازمان مشخص می شود. در قدم سوم با استفاده از تحلیل
قوت داخل سازمان و تهدیدها و فرصت های خارج سازمان استراتژی های سازمان تدوین
می شود ودر قدم چهارم آنرا در منظرهای چهارگانه مدل كارت امتیازی متوازن برازش
ارتباط استراتژی های ،QFD می كنیم. در قدم پنجم با استفاده از ماتریس خانه كیفیت مدل
تدوین شده در چهار منظر مدل كارت امتیازی متوازن را با مدل تعالی كیفیت اروپایی تعین
می كنیم. بدین ترتیب كه در قسمت "چه" ماتریس، استراتژی های چهاروجه كارت
امتیازی متوازن و در قسمت " چگونه" ماتریس، معیار های مدل تعالی را می نویسیم و
سپس با استفاده از نظر سنجی افراد خبره طی یك جلسه طوفان فكری ارتباط بین
معیارهای مدل تعالی و استراتژی های تقسیم شده در چهار منظركارت امتیازی متوازن را
برقرار می كنیم. در قدم ششم این استراتژی ها را رتبه بندی می كنیم سپس در قدم هفتم با
استفاده از مدل كارت امتیازی متوازن استراتژی های اولویت بندی شده را اجرا می كنیم. و
در نهایت در قدم هشتم با استفاده از خود ارزیابی مجدد میزان بهبود عملكرد سازمان را
.[ بدست می آوریم[ 3
4. مطالعه موردی متدولوژی ارائه شده
جهت بررسی مدل ارائه شده در بخش 3، مراحل متدولوژی فوق بصورت موردی در
نگهداری و تعمیرات واگن های مسافربری صنعت ریلی قدم به قدم اجرا می شود.
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 25
EFQM 1-4 . خود ارزیابی به وسیله مدل
در این فاز امتیاز سازمان قبل از اجرای مدل بدست آورده می شود .از بین این روش های
خود ارزیابی، روش پرسش نامه انتخاب میشود چون نسبت به روش های دیگر ساده تر و
سریع تر و مقرون به صرفه تر می باشد. در این مطالعه موردی، نمایندگانی انتخاب می شوند تا
به این پرسش نامه جواب دهند و برای هر پرسش نامه میانگین گرفته می شود، در نگاره 1
EFQM امتیاز هر معیار و امتیاز كل مدل آورده شده است . درصنعت مورد نظر امتیاز مدل
در مرحله اول 169.98 شده است حد بالایی این امتیاز 1000 می باشد . و اگر صنعت
قرار گیرد، در سطح یك یعنی سطح متعهد بر EFQM بخواهد در سطوح سر آمدی مدل
سرآمدی قرار می گیرد .
2-4 . تعیین چشم انداز و ماموریت و ارزش های بنیادین
در این قسمت بستر مدیریت استراتژیك سازمان بوسیله تدوین ماموریت وچشم انداز و
ارزش های بنیادین پایه گذاری می شود. ماموریت، دلیل وجودی سازمان و مقصد اصلی
فعالیت های سازمان و ارزش هایی است كه فعالیت های كاركنان را جهت میدهد . ماموریت
باید مشخص كند كه سازمان چگونه می خواهد رقابت كند و به مشتریانش ارزش ارایه
نماید. چشم انداز سازمان، تصویری از آینده سازمان می سازد كه جهت گیری را تشریح
می كند و به اشخاص كمك می كند تا بفهمد چرا وچگونه باید سازمان را پشتیبانی كنند.
ارزش سازمان منعكس كننده باورها، الویت های سازمان است. این ارز شها به عنوان اصول،
راهنمای تصمی مگیری مدیریت و همچنین هدایت گر رفتار افراد در سازمان می باشند.
چشم انداز صنعت ریلی این ایت كه یك سازمان سیاستگزار در تراز جهانی، سرآمد،
یادگیرنده و پویا؛ متولّی جابجایی حومه ای، بین شهری و بین المللی مسافرین ریلی در كشور
بوده كه با دس تیابی به استانداردهای جهانی، به یكی از 10 شركت برتر ریلی در بین
كشورهای اتّحادیه بی نالمللی راه آهن هاو یكی از ایمن ترین، سریع ترین و راحت ترین
سیستم های حمل ونقل ریلی جهان تبدیل شود . همچنین این سازمان مامورت دارد تا برای
نیل به چش مانداز مطلوب خود، نسبت به سیاستگزاری، نظارت، سرمای هگذاری، مشاركت
در سرمایه، برو نسپاری در زمینه جابجایی و ارائه خدمات به مسافر ریلی اقدام نموده و به
توسعه حمل ونقل ریلی در بازار خود و ارائه خدمات به مشتریان بپردازد.
Archive of SID
www.SID.ir
26 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
EFQM نگاره 1. امتیاز معیار های مدل
امتیاز نسبی امتیاز ایده آل امتیازمعیار مربوطه معیار ردیف
13/2 رهبری 1 100 0/132
13/2 خط مشی و استراتژی 2 80 0/165
17/82 منابع انسانی 3 90 0/198
17.82 شراكت و منابع 4 90 0/198
26/4 فرآیند ها 5 140 0/188
36/66 نتایج مشتری 6 200 0/183
11/88 نتایج منابع انسانی 7 90 0/132
6/6 نتایج جامعه 8 60 0/11
26/4 نتایج كلیدی عملكرد 9 150 0/176
169/98 جمع 1000 1
SWOT 3- . تدوین استراتژی و بررسی محیط داخلی و خارجی سازمان آنالیز بوسیله آنالیز 4
در این فاز با استفاده از نقاط ضعف و قوت داخل سازمان كه بوسیله خودارزیابی در فاز
تشكیل SWOT اول بدست آورده شد و فرصت ها و تهدیدهای خارج سازمان، ماتریس
می شود و اهداف استراتژیك اولیه سازمان تدوین میشود .نتیجه این عملیات در نگاره 1 به
طور خلاصه آورده شده است .
BSC 4-4 . ترجمه استراتژی های تدوین شده مرحله قبل به منظر های مدل
برای اینكه این استراتژی ها برای مرحله ،SWOT پس از تدوین استراتژی بر اساس تحلیل
و اهداف استراتژیك ) آماده شود، طی EFQM بعد ( امتیاز دهی ارتباط معیارهای مدل
جلسه طوفان ذهنی با حضور افراد خبره، اهداف استراتژیك به چهار منظر كارت امتیازی
متوازن تقسیم می شود كه ماحصل آن هجده هدف استراتژیك می باشد كه به منظ رهای
چهارگانه مدل كارت امتیازی تقسیم شده است .
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 27
SWOT نمودار 1. انالیز
تهدیدها
ایمن نبودن و اسیب پ : T1 •
بودن كاركنان در محیط
ركود كار تعمیرات جا : T2 •
6 ماه اول سال
از دست دادن مشتری : T3 •
مشتری )
ورشكستگی شركت T4 •
فرصتها
انبوه جوانان جویای كار : O1 •
مناقصات شركت رجا : O2 •
وجودرویكرد مشتری مدار در : O3 •
طراحی فرایند كاری شركت
داشتن مشتریان وفادار تر از : O4 •
مشتریات راضی
رعایت الزامات ایمنی و بهداشت : O5 •
در حد امكان
رعایت الزامات بهداشت و محیط : O6 •
زیست
نقاط قوت
مشتری مدار و پاسخگو بودن سازمان و : S1 •
كاركنان
بالا بودن سطح تحصیلی پرسنل : S2 •
بالا بودن نیروی كار متقاضی استخدام : S3 •
متناسب بودن فعالیت های واحد های : S4 •
مختلف
بالا بودن كارایی در ارائه خدمات : S5 •
وجود امكانات اموزشی مناسب : S6 •
بالا بودن انگیزه كاری پرسنل : S7 •
بالا بودن میزان بهره وری نیروی انسانی :S8 •
بالا بودن روحیه تغییر پذیری كاركنان :S9 •
رهبری مقتدر و مشوق و با انگیزه :S10 •
بهتر بودن از رقبا از نظر كیفیت : S11 •
نقاط ضعف
در دسترس نبودن زمان كافی برای : W1 •
ارائه خدمات هنگام تقاضا
عدم وجود تجهیزات لازم برای ارائه : W2 •
خدمات هنگام تقاضا
مناسب نبودن خدمات رفاهی و : W3 •
تفریحی كاركنان
درك نامناسب از انتظارات شغلی : W4 •
فضای كاری كوچك و نامناسب : W5 •
كمبود ایمنی و پاكیزگی محیط كار :W6 •
كمبود بودجه عملیاتی :W7 •
استفاده از نقاط قوت داخلی برای بهره : SO
برداری از فرصتها ی خارجی و استراتژی
رضایت مشتری : O3S1O2
افزایش درامد شركت : S5O4
افزایش وفاداری مشتری : O4S1S9
ارائه ارزش و پیش بینی : O2S1S10S11
نیاز های آینده مشتریان
فرهنگ بهبود مستمر : S10S9S7O4O3
بهبود مستمر كیفیت : S10S9S7O4O3
رضایت كاركنان : O5O6S4S6S7S3
استفاده از نقاط قوت داخلی : ST
كاهش دادن اثرات ناشی از تهدی
رضایت م ت شری : S11S1T4
آموزش كاركنان : T2S2
تحویل خدمات بی نقص : S8T4
مشتری
فرهنگ مشتری :S9S7S6S1T4
محوری
بهره برداری از فرصتها و بهبود :WO
بخشیدن به نقاط ضعف
پاكیزه سازی و مرتب سازی : O5W6W5
محیط كار
ایمن سازی محیط كار : O6W6W5
نگهداری و تعمیرات سریع : O3W1
رضایت كاركنان : W3W4O6O5
كم كردن نقاط ضعف د : WT
پرهیز از تهدیدات خارجی
تحویل به موقع به مشت :T4W1
مدیریت ریسك : W7W5T2T4
مالی و عملیاتی و تكنولوژیكی
افزایش درامد حاصل : T5W7
مشتری موجود
كاهش هزینه : T4W7T3
SWOT
Archive of SID
www.SID.ir
28 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
برای امتیاز دهی رابطه استراتژی های QFD 5-4 . استفاده از ماتریس خانه كیفیت
EFQM و BSC
در این فاز ارتباط هجده هدف استراتژیك تقسیم شده به چهار وجه كارت امتیازی متوازن
طی جلسه طوفان ذهنی با حضورافراد خبره بدست آورده شد تا EFQM و نه معیار مدل
بتوان این اهداف استراتژیك را برای فاز بعدی اولویت بندی نمود[ 19 ]. در این مرحله از
سازمان، پس از قرار دادن EFQM همراستا سازی تیم كارت امتیازی متوازن و مشاورین
اهداف استراتژیك (اهداف موجود درمنظر های كارت امتیازی متوازن) در قسمت
ماتریس خانه كیفیت با در نظر HOW در قسمت EFQM و معیار های مدل WHAT
گرفتن نقاط ضعف و قوت معیار هایی كه بر اساس خود ارزیابی فاز اول و فرصت ها و
تهدید های فاز سوم بدست آمد، به روابط بین هریك از اهداف استراتژیك و معیار های
امتیازدهی میشود. مكانیزم امتیاز دهی نیز طبق متدلوژی ارائه شده توسط EFQM مدل
الگوی لی انجام میشود[ 20 ]. نگاره 2 ماتریس خروجی این مرحله را نشان می دهد. جمع
امتیازات هر سطر و هر ستون در انتهای جدول آورده شده است .
در مقابل BSC درصد های واقع در انتهای هر ردیف بیانگر اهمیت استراتژی های منظر
می باشد عددهای واقع در انتهای هر ستون بیانگر اهمیت آن معیار در برابر EFQM مدل
استراتژی های سازمان می باشد كه معیارهای رهبری و خط و مشی و استراتژی و نتایج
1 خاطر نشان كرده است، بالاترین امتیاز را - كلیدی عملكرد همانطور كه در بخش 4
داشته اند . از اطلاعات این قسمت برای رتبه بندی استراتژیهای بخش بعدی استفاده میشود .
6-4 . رتبه بندی استراتژی ها با استفاده از روش تاپسیس
از میان روش های مختلف تصمیم گیری چند معیاره، روش تاپسیس به این علت كه وزن
به صورت ثابت در سازمان كیفیت اروپایی وجود دارد، در نظر EFQM معیارهای مدل
گرفته شده است . قابل ذكر است روش تاپسیس نیازی به امتیاز دهی دوتایی برای تعیین
.[ وزن نمی باشد و به صورت ثابت به عنوان داده مساله بكار گرفته می شود[ 1
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 29
با اهداف استراتژیك EFQM نگاره 2.امتیاز ارتباط معیارهای
استراتژی ها در 4 منظر كارت
امتیازی متوازن
رهبری
خطو مشی واستراتژی
كاركنان
منابع و مشاركت ها
فرآیند ها
نتایج مشتری
نتایج كاركنان
نتایج جامعه
نتایج كلیدی عملكرد
امتیاز
درصد
افزایش در امد 0.05 39 9 1 1 9 3 3 1 3 9 F 1
0.05 36 9 0 3 3 3 3 3 3 كاهش هزینه 9 F 2
F 3
افزایش خرید از سبد مشتری
موجود
0.05 39 3 1 1 9 3 3 1 9 9
وفاداری مشتری 0.05 28 3 0 1 9 3 1 3 9 9 C1
رضایت مشتری 0.05 39 3 1 1 9 3 1 3 9 9 C2
I 1
نگهداری و تعمیرات سریع و به
موقع
0.07 48 3 0 9 9 3 3 9 9 3
I 2
نگهداری و تعمیرات بینقص به
مشتری
0.07 47 3 1 9 3 9 1 9 9 3
انتخاب و جذب مشتری جدید 0.03 24 9 0 1 3 1 3 1 3 3 I 3
0.05 41 9 1 1 9 3 3 3 3 مدیریت ریسك مالی 9 I 4
مدیریت ریسك تكنولوژیكی 0.06 43 9 1 3 3 9 3 9 3 3 I 5
مدیریت ریسك عملیاتی 0.06 46 9 0 3 1 9 3 9 9 3 I 6
0.05 41 9 1 3 3 9 1 3 9 بهبود مستمر كیفیت 3 I 7
I 8
بهبود در شرایط محیطی و
بهداشتی و ایمن سازی محیط
كار
0.03 21 3 1 3 0 1 0 9 3 1
ارائه ارزش و پیش بینی نیازها 0.06 47 9 1 3 9 3 1 3 9 9 I 9
فرهنگ بهبود مستمر 0.05 37 9 1 1 3 3 1 1 9 9 L 1
0.03 23 3 1 3 0 3 1 0 3 مدیریت منابع انسانی 9 L 2
فن آوری اطلاعات 0.04 32 9 1 9 3 1 0 3 3 3 L 3
0.06 43 9 0 3 9 3 1 0 9 فرهنگ مشتری محوری 9 L 4
جمع امتیاز هر معیار
112
114
70
32
72
94
58
12
120
684
در فاز قبل با استفاده از ماتریس خانه كیفیت، ارتباط اهداف استراتژیك و معیا رهای
تدوین شد.نورتون و كاپلان یكی از عوامل شكست پروژ ههای كارت EFQM مدل
Archive of SID
www.SID.ir
30 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
امتیازی متوازن را عدم تخصیص منابع نامیدند.بنابراین این اهداف استراتژیك اولویت بندی
می شوند تا با توجه به اولویت منابع لازم تخصیص داده شود.
نگاره 3. رتبه بندی استراتژی ها بوسیله روش تاپسیس
شماره هدف استراتژیك رتبه
افزایش در امد 4 F 1
كاهش هزینه 11 F 2
افزایش خرید از سبد مشتری موجود 7 F 3
وفاداری مشتری 5 C1
رضایت مشتری 5 C2
نگهداری و تعمیرات سریع و به موقع به مشتری 6 C3
تحویل گرمایش و نگهداری و تعمیرات بی C4 نقص
به مشتری
12
انتخاب و جذب مشتری جدید 15 I 1
مدیریت ریسك مالی 3 I 2
مدیریت ریسك تكنولوژیكی 9 I 3
مدیریت ریسك عملیاتی 13 I 4
بهبود مستمر كیفیت 8 I 5
بهبود در شرایط محیطی و بهداشتی و ایمن سازی I 6
محیط كار
17
ارائه ارزش و تدارك خدمت و پیش بینی نیازهای I 7
مشتری
1
فرهنگ بهبود مستمر 10 L 1
مدیریت منابع انسانی 16 L 2
فن آوری اطلاعات 14 L 3
فرهنگ مشتری محوری 2 L 4
7. اجرای استراتژی های اولولیت بندی شده مرحله قبل -4
دراین فاز اهداف استراتژیك مرحله قبل بر حسب اولویت اجرا می شوند. برای اینكه این
اهداف استراتژیك بصورت كارا اجرا شوند،از كارت امتیازی متوازن استفاده
می شود.مهمترین مساله در پروژه كارت امتیازی متوازن تشكیل سازمان استراتژی محور
است كه نورتن و كاپلان در كتاب سازمان استراتژی محور كه در سال 2001 تدوین
كرده اند راهكارهایی را بیان نمود هاند . در این فاز برای عملی كردن اهداف استراتژیك،
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 31
سازمان استراتژی محور بوجود آورده شدو این اهداف با بكارگیری رابطه علت و معلولی و
با در نظر گرفتن اولویت اجرا می شوند.
EFQM 8-4 . خود ارزیابی مجدد بوسیله مدل
بدست آورده شد . در فاز EFQM در آغاز اجرای متدولوژی، امتیاز سازمان بر اساس مدل
آخر نیز با خود ارزیابی مجدد، میزان بهبود عملكرد سازمان بدست آمد . در سازمان مورد
169/98 شد . پس از اجرای متدولوژی در فاز آخر EFQM مطالعه در فاز اول امتیاز معیار
مجددا خود ارزیابی انجام شد و با 62 افزایش امتیاز به 231.89 رسید . در معیار نتایج
كلیدی عملكرد با كاهش مواجه شد كه امیدواراست در آینده در این معیار به بهبود برسد.
علت كاهش در معیار این معیار، عملكرد مالی نامناسب در انتهای سال مالی می باشد و
پیش بینی می شود كه با بهبود عملكرد مالی در این معیار نیز به بهبود برسد .نگاره 4 نتایج
این ارزیابی را نشان می دهد .
نگاره 4. امتیاز معیار قبل و پس از اجرای مدل
رهبری
خط مشی و
استراتژی
منابع انسانی
شراكت و منابع
فرآیند ها
نتایج مشتری
نتایج منابع
انسانی
نتایج جامعه
نتایج كلیدی
عملكرد
جمع
فاز 1
169/98 26/4 6/6 11/88 36/66 26/4 17/82 17/82 13/2 13/2
فاز 8
231/89 21/21 13/2 11/88 57/88 33 17/82 29/7 19/8 26/4
5. نتیجه گیری
نقاط ضعف و قوت سازمان و حوزه های نیازمند ،EFQM با استفاده از خود ارزیابی مدل
بهبود شناسایی شده و بدین وسیله سازمان بدرستی شناخته و ارزیابی شد و روندهای
پیشرفت به صورت دوره ای اندازه گیری شد و به افراد سازمان مفاهیم اصلی سرآمدی
آموزش داده شده و برای بهبود عملكرد جاری سازمان بكار گرفته شد . با استفاده از آنالیز
Archive of SID
www.SID.ir
32 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
از داده های قسمت قبل استفاده شد و اهداف استراتژیك سازمان برای رسیدن به SWOT
بهبود عملكرد در بلند مدت تدوین شد. در مرحله بعد با امتیازدهی، ارتباط معیار های مدل
با اهداف استراتژیك بدست آورده شد و این نتیجه بدست آمد كه سه معیار EFQM
رهبری و خط و مشی و استراتژی و نتایج كلیدی عملكرد ازاهمیت استراتژیك بیشتری
نسبت به شش معیار دیگر برخوردار هستند . با استفاده از كارت امتیازی متوازن اهداف
استراتژیك برای دست یافتن به بهبود عملكرد استراتژیك عملی شد و به عنوان بخشی از
چرخه برنامه ریزی سالانه سازمان در نظر گرفته شد و تمام طرح های تامین مالی و
تخصیص منابع به اهداف استراتژیك سازمان متصل خواهد شد . سازمان به نتایج خوبی
دست یافت. پس از گذشت شش ماه از اجرای متدولوژی تمامی اهداف استراتژیك مورد
پایش و اندازه گیری قرار گرفت و تقریبا تمامی آنها به بهبود دست یافتند و در نهایت به
رسید. اجرای متدولوژی باعث شد كاركنان EFQM بهبود عملكردی به اندازه 62 امتیاز
درك بهتری از استراتژی واحد و سازمان پیدا كرده وارتباطات و كار تیمی افزایش پیدا
كرد و روحیه تعالی سازمان افزایش یافت.
منابع
1 . قدسی پور، س یدحسن ( 1382 ) مباحثی در تصم یم گیری چند مع ی اره و برنام ه ری زی چند
هدفه، تهران، انتشارات دانشگاه امیر كبیر.
و BSC توسعه یك متدولوژی برای بكارگیری همزمان » ( 2 . قندآرانی، مهدی ( 1382
تهران، پایان نامه كارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی شریف، ،« درسازمان ها EFQM
دانشكده مدیریت و اقتصاد.
ارائه متدولوژ ی ترك یبی بر ای بكارگ یری همزمان كارت امتیازی » ( 3 . اكبریان مجتب ی ( 1386
،«MADM و QFD و SWOT متوازن و مدل تعالی كیفی ت اروپا یی بوس یله ابزا ر ها ی
پایان نامه كارشناسی ارشد، قزوین، دانشگاه آزاد قزوین، دانشكده مهندسی صنایع .
4. EFQM Advice Booklet (2000) starting out on the journey of excellence,
EFQM Institute.
5. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2001) The strategy Focused Organization:
How Balanced scorecard companies Thrive in New Business Environment,
Boston, MA, Harvard Business School Press.
Archive of SID
www.SID.ir
همراستا سازی مدل تعالی كیفیت اروپایی و ... 33
6. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible
Assets into Tangible Outcomes, Boston, Harvard Business School
Press.
7. Niven, P.R. (2002) Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing Performance
and Maintaining Results, New York, John Wiley & Sons, Inc.
8. Rigby, Darrell, K. (2001) "Management Tools, Global Results: Annual
Survey of senior Executives" , Brains and company 2001 Management
Tools and Techniques survey profiles.
9. Ghalayini, A. M. and Nobel, J. S. (1996), "The changing basis of performance
measurement", international Journal of Operation and production
Management, Vol. 16, No. 8, pp. 63-80.
10. Ghobadian, A. and Woo, H. (1996) "Characteristics and shortcomings of
four major quality awards", International Journal of quality, Vol. 13,
No.2, pp. 55-65.
11. Henrik Anderson, Garvin Lawrie and Michael Shulver (2000), "The Balanced
Scorecard VS. the EFQM Business Excellence Model", 2 GC working
paper available at www. 2gc.co.UK.
12. Ip Y.K. and Koo L.C. (2004)" BSQ strategic formulation framework A
hybrid of balanced scorecard, SWOT analysis and quality function deployment".
Managerial Auditing Journal, Vol. 19, No. 4, pp. 533-543.
13. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992) "The Balanced Scorecard–measures
that drive performance", Harvard Business Review, January-February,
pp. 71–80.
14. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1993), "Putting the Balanced Scorecard to
work", Harvard Business Review, September-October, pp. 134-42.
15. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992) "The Balanced Scorecard measures
that drive performance", Harvard Business Review, January-February,
pp. 71–80.
16. Kaplan, R.S. and Norton, D.P,(1996a) Translating strategy into action-the
Balanced Scorecard, , Boston, Harvard Business School Press.
17. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996b), "Using the Balanced Scorecard as
a strategic management system", Harvard Business Review, January-
February, pp. 75-85.
Archive of SID
www.SID.ir
34 مدیریت صنعتی، دوره 1، شماره 2، بهار و تابستان 1388
18. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000) "Having Trouble With Your Strategy?
Then Map It", Harvard Business Review, September-October,
pp. 134-42.
19. Koo, L.C. (1998) "Building balanced scorecard on the house of quality",
The 1st Industrial Engineering and Management (IEM) Symposium,
Transformational Strategy towards the 21st Century, Hong Kong, 20-21
November.
20. Lee, S.F., Lo, K.K., Leung, R.F. and Sai On Ko, A. (2000) "Strategy
formulation framework for vocational education: Integrating SWOT
Analysis, Balanced Scorecard, QFD Methodology and MBNQA
educational criteria", Managerial Auditing Journal, Vol. 15, No. 8,
pp. 407-423.
Archive of SID
www.SID.ir


درباره وبلاگ


*با عرض سلام خدمت شما دوست عزیز*
امیدواریم که از خواندن این مطالب لذت ببرید
و لحظه های خوبی را سپری کنید

مدیران وبلاگ :
عمو سعید
عمو مجید

مدیر وبلاگ : saeed khaki
صفحات جانبی
نظرسنجی
نظر شما دوست عزیز راجع به این وبلاگ چیه؟







نظر شما دوست عزیز راجع به این وبلاگ چیه؟







جستجو

آمار وبلاگ
کل بازدید :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
تعداد نویسندگان :
تعداد کل پست ها :
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :
ارتباط با majid shabanpor
ارتباط با saeed khaki
gunner2066چت روم وبلاگ


فال امروز


.



دریافت کد
abzareweb
ابزار وب

تعبیر خواب آنلاین

تماس با ما
Google

در این وبلاگ
در كل اینترنت
مشاهده جدول کامل لیگ برتر ایران