تبلیغات
Nothing To Display - رهبری بصیر: اهمیت چشم انداز سازمانی
 
Nothing To Display
you are in my heart 4ever
 
 
رهبری بصیر: اهمیت چشم انداز سازمانی
احمد ودادی 1، رضا طهماسبی 2، سید محمدمهدی موسوی* 3
1. استادیار، عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی
2. دانشجوی دکتری مدیریت دولتی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
3. کارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه تهران- پردیس قم
(88/4/ 88 ؛ تاریخ تصویب: 20 /2/ (تاریخ دریافت: 1
چکیده
هدف از انجام این مطالعه، تشریح یکی از رویکردهای نوین در عرصه رهبری، تحت عنوان رهبری بصیر
می باشد. بدین منظور مفهوم چشم انداز که از مفاهیم محوری در رهبری بصیر است، مورد مطالعه قرار گرفته و
ارتباط آن با بصیرت دهی و رهبری بصیر مورد بررسی نظری قرار گرفته است. روش مطالعه، مطالعه کتابخانه ای و
گردآوری اطلاعات از طریق فیش برداری از منابع کتابخانه ای بوده است. در نتیجه تحلیل محتوای داده های
گردآوری شده، تعریف، چگونگی ایجاد و چیستی محتوای چشم انداز ارائه شده، و ارتباط چشم انداز و رهبری
بصیر مورد تأیید قرار گرفته است. در نهایت رابطه رهبری بصیر با دو رویکرد رهبری تحول آفرین و رهبری
کاریزماتیک تحلیل شده و وجوه اشتراك و افتراق این رویکردها ارائه شده است.
واژگان کلیدی
رهبری بصیر، چشم انداز، الهام بخشی، توانمندسازی.

Email: Seyye61@gmail.com * نویسنده مسؤول: تلفن: 09122958829
مدیریت فرهنگ سازمانی
سال هفتم، شماره بیستم، پاییز و زمستان 1388
169 - صفحات 139
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  140
مقدمه
طی دو دهه اخیر رویکرد های نوینی در عرصه رهبری در سازمان ها به وجود آمده که
محققان از آنها با عنوان تئوری های نئوکاریزماتیک رهبری و هم چنین رویکرد های الهام
بخش در عرصه رهبری نام می برند. این رویکرد ها مشتمل بر رهبری تحول آفرین (بس و
1992 ، صص 81 و 108 ) و رهبری ، 1990 ، صص 231 و 272 )، رهبری کاریزماتیک (هاوس 2 ، آولیو 1
2003 ، ص 78 ) می باشند. این گونه از رهبران افرادی هستند که از ، بصیر (ساشکین و ساشکین 3
طریق گفتار، تفکرات و رفتارهایشان در پیروان خود ایجاد ترغیب و انرژی زایی می کنند و
به آنها الهام می بخشند. در مورد روابط بین این سه رویکرد نیز نظرات متفاوتی عنوان
گردیده که به آنها پرداخته خواهد شد.
دیدگاه های مختلفی در این زمینه عنوان شده که آیا رهبری بصیر یک رویکرد مستقل
و متفاوت از رهبری تحول آفرین و کاریزماتیک است یا جزیی از آنها محسوب می شود
و جدای از آنها نیست. این موضوع در این مقاله تشریح خواهد شد. به هر حال چه
رویکردی مستقل و چه بخشی از دیگر رویکردهای رهبری، تأکید اصلی رهبری بصیر بر
ایجاد چشم انداز، ارتباط دهی و انتقال آن به پیروان و توانمندسازی آنها توسط رهبر به
منظور تحقق و اجرای این چشم انداز است. بنابراین کانون و محور اصلی بحث بر روی
چشم انداز است (اسپریر 4 و دیگران، 2006 ، ص 73 ). رهبران بصیر افرادی هستند که در درجه
اول از قدرت تجسم، آینده نگری و تصویرپردازی نسبت به آینده برخوردارند. آنها از
چنان هوش و ذکاوتی برخوردارند که با توجه به جوانب اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و
تکنولوژیکی محیط اقدام به تدوین چشم اندازی صحیح، واقع گرا و الهام بخش برای
2005 ، ص 19 ). این چشم انداز است که موجب ، سازمانشان می نمایند (وستلی و مینزبرگ 5
1- Bass & Avolio
2- House
3- Sashkin & Sashkin
4- Spreier
5- Westley and Mintzberg
Archive of SID
www.SID.ir
141 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
برانگیختگی و ترغیب افراد در جهت تحقق آن می شود و در این جا مهارت های ارتباطی
و عاطفی رهبران بصیر نیز نقش مهمی دارد (ساشکین، 1988 ، ص 125 ). لازم به ذکر است که
موضوع رهبری بصیر در تمامی سطوح تحلیل فردی، سازمانی و ملی قابل بحث است. در
سطح فردی، هر انسانی که آینده ای جذاب و قابل تحقق را برای خود مجسم می کند، به
واقع نقش یک رهبر بصیر را ایفا نموده و برای خود چشم اندازی را ایجاد کرده که خود
را ملزم به دنبال نمودن آن در جهت تحقق آن می کند. در سطح سازمانی، واضح است که
هر سازمانی برای بقا و پایداری می باید به کنکاش آینده و فرصت های آتی بپردازد و با
طراحی یک برنامه منسجم که از طریق چشم انداز صورت می گیرد، جایگاه خود را در
آینده مشخص نماید. مطمئنا این امر از طریق رهبران بصیری صورت می گیرد که با ایجاد
این چشم اندازها پیروان خود را در جهت تحقق آنها ترغیب می نمایند. در سطح ملی نیز
بدیهی است که هر کشوری که قصد دارد تا آینده ای تضمین شده و همراه با رفاه و
پیشرفت برای ملت خود بسازد نیازمند رهبرانی است که با بصیرت بالا، چشم اندازی را
برای ملت خود ایجاد می کنند و هم کارگزاران دولتی و هم شهروندان را در جهت تحقق
این چشم انداز توانمند سازند. همان طور که گفته شد، به دلیل اهمیت بسیار زیاد
چشم انداز در رهبری بصیر، این مقاله ابتدا با تشریح این مفهوم آغاز گردیده بدین جهت
که خواننده را با چیستی، چرایی و اهمیت چشم انداز آشنا سازد و در ادامه آن به تشریح
رهبری بصیر پرداخته می شود. هم چنین اضافه می شود که سطح تحلیل این مقاله در سطح
سازمان می باشد و تلاش گردیده تا کلیه مباحث از این منظر عنوان شوند. بدیهی است که
تعمیم مباحث به سطوح فردی و ملی به عهده خواننده گذاشته شده است.
چشم انداز 1
در مورد اهمیت چشم انداز همین بس که جدیدترین تئوری ها در زمینه رهبری، بر نقش
مهم رهبران سازمان در تدوین چشم انداز، انتخاب محتوای آن بر مبنای نیازهای سازمان و
پیروان و هم چنین ضرورت الهام بخشی و بصیرت آفرینی در پیروان به جهت دنبال نمودن
1- Vision
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  142
،2007 ، 1996 ، ص 65 ؛ فوستر و آکدر 2 ، و اجرای مؤثر این چشم انداز تاکید دارند (کالینز و پوراس 1
ص 101 ). رهبر برای تبدیل چشم انداز به واقعیت، به کمک دیگران نیاز دارد. بنابراین
چشم انداز باید به گونه ای بیان شود که دیگران احتمال تحقق آمال و آرزوهای خود را در
آن ببینند و در اذهان پیروان، تصاویر یا تجسم های درونی ایجاد کند که با تصاویر ذهنی
،2003 ، رهبر شباهت داشته باشند و در عین حال یکسان نیز نباشند (مارگولیس و هانسن 3
ص 47 ). تفاوت در چشم انداز از ادراکات ما ناشی می شود. همه انسان ها آنچه را می شنوند و
می بینند به طرق گوناگون تعبیر و تفسیر می کنند. تعبیر و تفسیرهای آنان تحت تأثیر
تجربیات وضعیتی که در لحظه ارتباطات در آن قرار دارند و رویاها، امیدها و امیالشان قرار
می گیرد. درست همان گونه که چشم اندازهای شخصی تصاویری در مغز و قلب افراد است،
چشم اندازهای مشترك نیز تصاویری ذهنی هستند که افراد در سرتاسر سازمان با خود حمل
می کنند. این تصاویر ذهنی چنان حس وحدتی را ایجاد می کنند که در همه ارکان سازمان
.( 1990 ، ص 287 ، نفوذ کرده و موجب یکپارچگی فعالیت های متنوع آن می گردند (سنجه 4
چشم انداز سازمان مشخص کننده جهت و مسیر سازمان است و به افزایش موفقیت
سازمان کمک زیادی می نماید. مفهوم چشم انداز مستلزم آشنایی با سازمان یادگیرنده است. در
سازمان های یادگیرنده چشم انداز راهنمای اقدامات سازمان است، در کارکنان ایجاد انگیزش
می کند و تضمین می کند که فرایند های سازمانی با چشم انداز آن همگام است. بنابراین در
اینجا چشم انداز به عنوان یک هدف مشترك دیده می شود که اعضای سازمان را با هم متحد و
129 ). از این رو ایجاد یک چشم انداز - 1992 ، صص 115 ، همگام می سازد (واتکینز و مارسیک 5
2006 ) عنوان ) مستلزم تشریح ایدئولوژی اساسی سازمان و مقصد آینده آن است. دوایودی 6
می کند که چشم انداز، توانایی رهبر برای تجسم آینده و استفاده از تصویرپردازی و مهارت های
ادراکی برای رفتن فراتر از حال است. برخی چشم انداز را به تصویرسازی مرتبط می کنند
1- Collins and Porras
2- Foster and Akdere
3- Margolis and Hansen
4- Senge
5- Watkhins and Marsick
6- Dwivedi
Archive of SID
www.SID.ir
143 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
(لاروود 1 و همکاران، 1995 ، ص 752 ). آنها عنوان می کنند که چشم انداز در نتیجه تمرین تصویر
سازی ایجاد می شود و اضافه می کنند که تصویر سازی به تمایل یک فرد بر می گردد که
می خواهد دنیا را ببیند. تصویرسازی مربوط به توانایی این است که فرد تامل کند که چیزها
چگونه اند و چگونه باید باشند. اما تصویر سازی نه در مقوله های ایده آل و خیال پردازی بلکه
.( 2001 ، ص 36 ، در مقوله های آنچه که امکان پذیر است (جیک 2
تعریف چشم انداز
عده ای چشم انداز را بیانگر بینش و دوراندیشی مبتنی بر تصور و تجسم آینده می دانند.
به طور مشخص تر، معتقدند چشم انداز در بافت رهبری و سازمان ها به عنوان یک حالت
؛ 1987 ، ص 227 ، کلی، مطلوب و پسندیده از آینده سازمان تعریف شده است (کوزس و پوسنر 3
1989 ، ص 155 ). برخی از صاحب نظران بر این باورند که رهبر برای انتخاب جهت ، کانگر 4
سازمان، نخست باید یک تصویر ذهنی از حالت مطلوب و ممکن آتی ایجاد کند. این
تجسم آتی سازمان، چشم انداز نامیده می شود و می تواند مانند یک رؤیا مبهم بوده و یا مانند
یک هدف یا بیانیه رسالت روشن، شفاف و دقیق باشد. نکته حایز اهمیت آن است که
چشم انداز باید منظری واقعی، معتبر، و جذاب از آینده سازمان ترسیم کند و شرایطی ایجاد
72 ). در دیگر ،1985 ، کند که از جوانب مختلف بهتر از وضع موجود باشد (بنیس و نانوس 5
145 ) یک طرح و ،2001 ، تعاریف چشم انداز بیان آرمانی مقصود و اهداف سازمان (یوکل 6
1988 ، ص 230 ) تصویری از آینده که ، برنامه در مورد دست یابی به اهداف آتی سازمان (هاول 7
1988 ، ص 13 ) عنوان شده است. ، در برگیرنده ارزش ها و اهداف سازمان است (بوئل و برایسون 8
تمامی تعاریف فوق اشاره به این دارد که چشم انداز مفهومی است که در برگیرنده تصویر و
1- Larwood
2- Jick
3- Kouzes and Posner
4- Conger
5- Bennis and Nanus
6- Yuki
7- Howell
8- Boal and Bryson
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  144
2002 ، ص 110 ) عنوان ، سیمای گروهی و جمعی از آینده سازمان است. در (مامفورد و استرانگ 1
می نمایند که چشم انداز در برگیرنده مجموعه ای از اعتقادات درباره این است که افراد
چگونه باید عمل کنند و تعامل داشته باشند تا به آینده مقصود برسند. در مجموع چشم انداز
عبارت است از آینده ای واقع گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان است. چشم انداز
بیان صریح سرنوشتی است که سازمان باید به آن سمت حرکت کند؛ آینده ای است که برای
سازمان به گونه های مهمی موفقیت آمیز و مطلوب تر از وضعیت فعلی آن است. چشم انداز
همیشه با آینده سرو کار دارد. در واقع، چشم انداز آنجایی است که فردا آغاز می شود؛ زیرا
آن چیزی را بیان می کند که همه افرادی که در چشم انداز سهیم هستند، می خواهند برای
تحقق آن با جدیت کار کنند. از آنجا که اغلب افراد برای تفکر نظام مند نسبت به آینده
وقت نمی گذارند، آنانی که چنین می کنند و آنانی که راهبرد ها و اقداماتشان را بر مبنای
چشم اندازهایشان پی می ریزند، قدرت خارق العاده ای برای شکل دادن به آینده به دست
می آورند. بنابراین در اینجا نقش رهبران بصیر برجسته می شود. رهبران بصیر دارای چنان
نفوذ حیرت انگیزی هستند که می توانند با تصورات تخیلی خود نسبت به آینده، واقعیت های
زمان خویش را به هم بریزند. بنابراین، آینده روشن در زمان حال عمل می کند و از طریق
سازندگان تخیل ها و تصوراتشان خود را شکل می دهد و آنها در مقابل، پیشاپیش، آینده را
کانون تمرکز خود قرار می دهند و آن را در چارچوب خوبی ها و یا بدی ها شکل می دهند
.( (نانوس، 1377 ، ص 65
اغلب نویسندگان توافق دارند که چشم انداز از طریق رهبر بصیر ظهور می کند (ساشکین،
1988 ، ص 125 ؛ ساشکین و ساشکین، 2003 ، ص 98 ؛ اسپریر و دیگران، 2006 ، ص 72 ). اما مهم این است
که چشم انداز سازمانی فقط از طریق رهبر بصیر ایجاد و اشاعه نمی یابد، بلکه می تواند بدون
حضور او هم وجود داشته باشد. اما وجود رهبر بصیر موجب تقویت، انتقال خوب و مثبت،
الهام بخشی، برانگیختگی و توانمند سازی کارکنان شود. بنابراین هر زمان که از چشم انداز
صحبت می شود به همراه آن رهبری بصیر بیان می شود.
1- Mumford and Strange
Archive of SID
www.SID.ir
145 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
به طور کلی ادبیات موجود در ارتباط با چشم انداز، آن را از سه جنبه مورد بررسی
. قرار داده اند: فرایند ایجاد چشم انداز 1، انتخاب محتوای چشم انداز 2، اجرای چشم انداز 3
این موارد در ادامه تشریح می شود:
فرایند ایجاد چشم انداز
عده ای عنوان می کنند که چشم انداز ایجاد می شود، در حالی که برخی دیگر معتقدند که
چشم انداز در داخل سازمان وجود دارد، ولی باید کشف شود. به هر حال چشم انداز
سازمانی در برگیرنده فرایند ایجاد و خلق است. برخی عنوان می نمایند که سازمان های موفق
دارای ارزش های اساسی و مقاصد بنیادی هستند که ثابت باقی می مانند، اما استراتژی ها و
اقدامات تجاری آنها برای انطباق با تغییرات مداوم جهانی پیوسته تغییر می یابند (کالینز و
پوراس، 1996 ، ص 67 ). آنها عنوان می کنند که ارزش ها و مقاصد بنیادی یک سازمان مبنایی
برای ایجاد یک چشم انداز اثربخش است. به منظور تصریح این ارزش ها سازمان نیازمند
یک فرایند اکتشاف است که مستلزم کنکاش و بررسی است. همچنین عنوان شده که
چشم انداز سازمان در برگیرنده 3 عامل اصلی است:
- اعتقادات و اصول راهنمای سازمان،
- مقصد سازمان که از این اصول و اعتقادات نشأت می گیرد،
- مأموریت سازمان که منطبق بر مقصد آن است و سازمان را به سوی دست یابی به
.( مقصد آن حرکت می دهد (کالینز و پوراس، 1989 ، ص 14
یکی دیگر از متفکرین معتقد است که تسهیم چشم انداز در بین اعضای سازمان و
.( درك مشترك آن توسط آنان مهم تر از ریشه های وجودی آن است (سنجه، 1990 ، ص 287
برخی دیگر تاکید بر اهمیت و توجه به ارزش ها در ایجاد چشم انداز دارند و 3 جزء
فرایند شکل گیری چشم انداز را اینگونه می دانند:
1- The visioning process
2- Vision content selection
3- Vision implementation
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  146
.( 1988 ، ص 48 ، رویکرد شهودی 1، رویکرد تحلیلی 2 و رویکرد ترازیابی 3 (هولپ و کلی 4
رویکرد شهودی مبتنی بر کنکاش ساختاریافته و منظم است. به عقیده برخی دیگر از
نویسندگان اغلب چشم انداز ریشه در کنکاش و بررسی دارد. به علاوه آنها عنوان می کنند
که به دلیل وجود رهبرانی با سبک های رهبری متفاوت چشم انداز می تواند اشکال مختلف
و متفاوتی داشته باشد. به هر حال، در رویکرد شهودی عنوان می شود که چشم انداز
توسط رهبر و از طریق تفکر شهودی و مهارت های الهامی او ایجاد می شود (وستلی و
.( مینزبرگ، 2005 ، ص 19
رویکرد تحلیلی تمرکز بر گردآوری اطلاعات از افراد مختلف درباره جهت و مسیر
سازمان دارد. بنابراین در این رویکرد علاوه بر تأکید بر نقش رهبری درایجاد چشم انداز،
عنوان می شود که ایجاد چشم انداز مستلزم یک کنکاش و بررسی همه جانبه در سازمان و
کسب اطلاعات و نظرات از افراد مختلف است. اهمیت این فرایند در این است که چون
در ایجاد چشم انداز از مشارکت تمام افراد سازمان استفاده شده از این رو اجرای آن با
موفقیت بیش تری صورت می گیرد. برخی از نویسندگان چشم انداز سازمان را در مقوله
تصویرسازی 5 از آینده بحث می کنند. آنها انواع تصاویری را که کارکنان درباره آینده
سازمانشان دارند اینگونه می دانند:
تصاویر واقعی و مورد انتظار از آینده سازمان،
تصاویر ایده آل و خیال انگیز از آینده سازمان،
.( تصاویر هراس انگیز از آینده سازمان (مارگولیس و هانسن، 2003 ، ص 43
هم چنین آنها به دلیل پیچیدگی ادراکات افراد، رویکرد مشارکتی را برای ایجاد
چشم انداز سازمانی مشترك معرفی می کنند و بر نقش مهم رهبری سازمان در این فرایند و
حمایت و پشتیبانی از آن تاکید می کنند (مارگولیس و هانسن، 2003 ، ص 49 ). رویکرد ترازیابی
1- Intuitive
2- Analytic
3- Benchmarking
4- Holpp and Kelly
5- Future imagery
Archive of SID
www.SID.ir
147 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
مستلزم جستجوی استانداردهای برتر و ایجاد چشم انداز بر مبنای آن است. در این
رویکرد که همانند رویکرد های پیشین بر نقش رهبر در ایجاد چشم انداز تأکید دارد، عنوان
می شود که سازمان ابتدا باید چشم اندازهای سازمان های موفق را بررسی نموده و با
مشخص نمودن بهترین چشم انداز، چشم انداز سازمان را بر مبنای آن ایجاد نمایند.
انتخاب محتوای چشم انداز
عنوان شده که محتوای چشم انداز باید سازگار و منطبق با ایدئولوژی سازمان باشد. برخی از
نویسندگان 10 ویژگی را برای چشم انداز عنوان می کنند که عبارتند از: عمل گرایی 1، پاسخ گو
، به محیط رقابتی 2، نگرش بلند مدت 3، هدفمند 4، از جزء به کل 5، متمرکز 6، استراتژیک 7
، انعطاف پذیر 8، شکل گرفته توسط رهبر سازمان 9 و برنامه ریزی شده 10 (لاروود و همکاران، 1995
ص 742 ). اما در مجموع محققان بر 7 ویژگی زیر برای محتوای چشم انداز توافق دارند:
، اختصار، وضوح، آینده گرایی، ثبات، چالشی، تلخیص، الهام بخشی (کانتابوترا و آوری 11
2007 ، صص 209 و 229 ). با این حال برخی دیگر عنوان می کنند که هر چشم انداز دارای یک
هسته مرکزی است و در این هسته باید تمرکز بر محصولات، خدمات، بازارها، سازمان ها و
ایده آل ها باشد (وستلی و مینزبرگ، 2005 ، ص 19 ). بعضی از نویسندگان نیز میان استراتژی و
2000 ، ص 92 ). به زعم وی استراتژی مسیری است که ، چشم انداز تمایز قایل می شود (لوین 12
سازمان برای دنبال نمودن مقاصدش انتخاب می نماید، در حالی که چشم انداز می باید آینده ای
را که در آن اهداف و استراتژی با موفقیت به دست آیند در پرتوی ارزش ها و فلسفه وجودی
1- Action-oriented
2- Respective to competition
3- Long-term
4- Purposeful
5- Bottom-line oriented
6- Focused
7- Strategic
8- Flexible
9- Product of leadership
10- Planned
11- Kantabutra and Avery
12- Levin
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  148
سازمان تشریح کند. رهبران بصیر باید چشم اندازی از تحول و آینده ای مثبت برای ذی نفعان
ترسیم کند تا بتواند انرژی و تعهد برای تلاش در جهت عملکرد عالی به وجود آورد.
، چشم انداز کاری مولد، روحیه تیمی خوبی ایجاد کرده و انرژی تولید می کند (ساشکین، 1988
ص 145 ). چشم انداز باید دارای حسی قوی برای داشتن توان تسلط بر چالش های تحول باشد
تا بتواند ذینفعان را به عمل متعهد گرداند (لوین، 2000 ، ص 92 ). صاحبنظران این احساس را
علاقه شدید توصیف می کند و آن را یکی از سه عنصر ضروری چشم انداز، علاقه شدید و
.( 1985 ، ص 62 ، اقدام برای موفقیت سازمانی به شمار می آورند (پیترز و آوستین 1
اجرای چشم انداز
در برخی از سازمان ها بیانیه چشم انداز ممکن است بر دیوارهای سازمان نصب شود یا بر
روی سایت اینترنتی سازمان قرار گرفته و یا روی محصولات سازمان درج شود. اما اگر
چشم انداز توسط اعضای سازمان درك نشود و نتواند در نگرش ها و رفتارهای افراد نفوذ کند،
زمان به کار رفته برای طراحی چشم انداز سازمان به هدر خواهد رفت. اجرای چشم انداز
38 ). اجرای چشم انداز نیازمند فردی ، مستلزم نهایت وضوح و بامعنابودن آن است (جیک، 2001
است که آن را به کارکنان انتقال دهد و در اینجا نقش رهبری بصیر اهمیت فراوانی می یابد
(شاسکین و شاسکین، 2003 ، ص 7). اجرای یک چشم انداز به دلیل ابهام آمیز بودن آن و یا اینکه به
صورت واضح تعریف نشده است اغلب موجب ایجاد مشکلاتی می شود بنابراین محققان
، عنوان می کنند که ارتباطات سازمانی اثربخش کلید اجرای موفق چشم انداز است (داولینگ 2
2001 ، ص 78 ؛ وستلی و مینزبرگ، 2005 ، ص 22 ). بدین جهت، دو عامل مهم در اجرای چشم انداز
رهبری و همگامی 3 در سازمان است. همان طور که عنوان شد نقش رهبری بصیر در انتقال
چشم انداز به افراد برای اجرای موفق آن بسیار مهم است. اگر چشم انداز سازمان توسط
کارکنان به خوبی درك نشود، مورد پذیرش آنها قرار نگرفته و در نتیجه محقق نخواهد شد. از
طرف دیگر ایجاد همگامی و انسجام بین افراد نیز تأثیر بسیار زیادی در اجرای موفق
1- Peters and Austin
2- Dowling
3- Alignment
Archive of SID
www.SID.ir
149 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
چشم انداز دارد، چرا که تلاش های تمامی افراد معطوف به تحقق چشم انداز خواهد شد.
ادراك افراد از چشم انداز نیز نقش مهمی در اجرای آن دارد، به این دلیل که در واقع آنها
.( هستند که مجری چشم انداز هستند و آن را تبدیل به عمل می نمایند (هاول، 1988 ، ص 228
بنابراین، این مقوله مستلزم درك چشم انداز توسط افراد، تصریح و تشریح چشم انداز برای
اعضای سازمان و اطمینان یافتن ازاین است که منابع سازمان برای تحقق چشم انداز کافی و
مناسب است (فوستر و آکدر، 2007 ، ص 103 ). عامل مهم دیگر در تحقق بخشیدن به چشم انداز،
تسهیم آن بین افراد و ایجاد یک چشم انداز مشترك در سازمان است. تسهیم چشم انداز بین
رهبر و پیروان تأثیر بسیار زیادی در عملکرد عالی دارد. ساشکین عنوان می کند که
چشم اندازهای مؤثر و اثربخش باید با چشم اندازهای دیگران در سازمان ادغام شوند (ساشکین،
1988 ، ص 152 ). سنجه نیز بیان می کند که:
- زمانی که افراد واقعا در یک چشم انداز سهیم می شوند، آنها به وسیله تمایل و رغبت
همگانی برای تحقق اهداف سازمان با هم پیوند می یابند.
- چشم اندازهای شخصی قدرتشان را از توجه عمیق چشم اندازهای سازمانی می گیرند.
- یکی از دلایلی که افراد به دنبال ساختن یک چشم انداز مشترك هستند، تمایل آنها
.( برای مشارکت در یک تعهد مهم است (سنجه، 1990 ، ص 382
وی در ادامه بیان می کند که رهبری اثربخش مستلزم همگامی و اتصال میان چشم اندازهای
رهبر و پیروان است، یعنی تسهیم چشم انداز و عنوان می کند که چشم انداز مشترك با
مشخصه های اخلاقی بالا در قلب افراد نفوذ می کند و آنها را درگیر رفتارهایی می نماید که
ماورای منافع شخصی است. قدرت چشم انداز مشترك در نیروی انگیزاننده ای که از افراد
می خواهد در انجام امور مشارکت کنند است.
متغیرهای تأثیرگذار در تحقق و اجرای چشم انداز
جیک ( 2001 ، ص 36 ) عنوان می کند که طراحی، تدوین و محتوای چشم انداز تنها 10 % را
در بر می گیرد و 90 % باقیمانده مربوط به اجرای چشم انداز می باشد. چشم انداز هر قدر هم
که به صورت عالی ایجاد شده باشد، اگر خوب به پیروان منتقل نشود، به مرحله اجرا در
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  150
نیاید و محقق نشود، یک تلاش بی فایده خواهد بود و نفعی برای سازمان نخواهد داشت.
بنابراین در این قسمت متغیرهایی که در اجرا و تحقق چشم انداز سازمان اهمیت دارند،
تشریح می شوند:
ارتباطات (ارتباط دهی چشم انداز)
رهبران بصیر برای کسب حمایت و پذیرش چشم انداز توسط زیردستان باید آن را به
آنان انتقال و ارتباط دهند. ارتباطات و ارتباط دهی چشم انداز همواره به عنوان یک عامل
کلیدی در اجرای موفق آن عنوان شده است (هاول، 1988 ، ص 227 ). در بسیاری از تئوری های
رهبری سازمانی بویژه رهبری کاریزماتیک و بصیر برقراری ارتباطات در چشم انداز مورد
تاکید قرار گرفته است و عنوان شده که رهبران باید اطمینان حاصل کنند کارکنان با
چشم انداز ارتباط برقرار نموده و چشم انداز منطبق با نیازهای آنان است. چشم انداز باید به
گونه ای طراحی شود که کارکنان را به حرکت در آورد تا آن را دنبال نمایند. رهبران
چشم انداز را به طرق مختلفی به کارکنان منتقل می کنند اما مهم این است که آنها باید
چشم انداز را به گونه ای به کارکنان انتقال دهند که آنرا قلبا بپذیرند و در تحقق آن به صورت
فعالانه بکوشند. بنابراین ارتباط دهی چشم انداز به این اشاره دارد که رهبران بصیر تا چه
میزان چشم انداز را از طریق کانال های تکنولوژیکی، رسانه ای، کتبی و یا سخنرانی به
.( کارکنان انتقال می دهند (هاول، 1988 ، ص 228 ؛ سنجه، 1990 ، ص 383
همگامی سازمانی
رهبران بصیر می باید کلیه واحد ها و منابع سازمانی را برای حمایت از چشم انداز با
یکدیگر همگام نمایند. آنها باید زیرساخت های لازم را به وجود آورند. سیستم های
سازمانی استخدام، گزارش دهی، طرح ها و مشوق های انگیزشی، تشویق کار تیمی و
طراحی شغل باید برای تحقق چشم انداز سازمان منسجم شده و همگام شوند. نه تنها
رهبران بصیر اقدام به همگامی افراد با چشم انداز می نمایند، بلکه یک چشم انداز خوب
نیز افراد را در سازمان همگام می کند. چنین همگامی موجب تجمیع انرژی ها در سازمان
می شود و کمک بسیار زیادی به تحقق آن می نماید. بنابراین همگامی سازمانی به میزانی
Archive of SID
www.SID.ir
151 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
اشاره دارد که یک رهبر بصیر چیدمان را در سازمان طوری طراحی می کند که منطبق بر
.( چشم انداز باشد (هاول، 1988 ، ص 228
توانمند سازی
تحقق چشم انداز مستلزم توانمند نمودن کارکنان است. رهبران بصیر باید کارکنان را قادر
.( سازند تا با چشم اندز جدید سازگاری پیدا کنند و به آن تعهد داشته باشند (شاسکین، 1988 ، ص 128
در حالی که، همگامی سازمانی به تغییرات ساختاری در سازمان اشاره دارد، توانمندسازی
اشاره به تفویض و رهاسازی قدرت و اختیار به رده های پایین دارد. توانمندسازی موجب به
وجود آمدن انرژی لازم برای پیگیری چشم انداز می شود که قبلا به دلیل مقاومت های ناشی از
تمرکز قدرت مانعی جهت تحقق آن بود (نانوس، 1377 ، ص 55 ). برای توانمند نمودن کارکنان،
:( رهبران می باید اقدامات زیر را انجام دهند (بنیس و نانوس، 1985 ، ص 35
- انتخاب افرادی مناسب برای هدایت گروه ها و تیم های کاری،
- تخصیص منابع لازم به این گروه ها و تیم های کاری،
- طراحی سیستم های تشویقی و انگیزشی،
- طراحی منظم و منسجم مشاغل به گونه ای ساختار یافته در میان گروه های کاری،
- مشخص نمودن اهداف و انتظاراتی که از هر یک از واحد ها و گروه های سازمانی دارند.
بنابراین توانمندسازی اشاره به میزانی که رهبر بصیر امور را به کارکنان تفویض می کند
دارد، منابع و حمایت ها را از کارکنان فراهم می کند و آنها را تشویق می کند تا تصمیمات
.( مربوط به عملیات روزمره شان را خودشان بگیرند (نانوس، 1377 ، ص 55
انگیزش
رهبران بصیر در پیروانشان ایجاد انگیزش می کنند، چرا که تحقق چشم انداز نیازمند
انگیزش افراد است. محققان از انگیزش به عنوان متغیر اساسی در اجرای چشم انداز نام
می برند. در فرایند اجرای چشم انداز ممکن است که کارکنان دچار سردرگمی، یأس و ناامیدی
شوند، بنابراین می باید رهبران آنها را برانگیزانند تا کار را ادامه دهند. رهبران می توانند پیروان را
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  152
از طریق ابزارهایی همچون: اختیار رسمی، تشویق اعتماد به نفس، اهداف چالشی، تفویض
.( اختیار، ارایه پاداش و یا اعمال تنبیه برانگیزانند (نانوس، 1377 ، ص 79
عوامل فردی
عوامل شخصی در افراد نیز می تواند به اجرای اثربخش چشم انداز کمک کند. یکی از این
متغیرها تعهد عاطفی کارکنان به چشم انداز می باشد. زمانی که کارکنان از لحاظ عاطفی و
احساسی به سازمان و چشم انداز آن پایبند باشند، تمایل دارند تا با میل و علاقه در راستای
تحقق آن گام بردارند. رهبران بصیر نیز با طراحی یک چشم انداز معنادار و با اهمیت می توانند
موجب تحریک احساسات و عواطف کارکنان شوند. رهبران بصیر قادرند تا با الهام بخشی و
رسوخ در احساسات افراد، آنها را در جهت تحقق اهداف سازمانی برانگیزانند (کانتابوترا و آوری،
.( 2007 ، صص 209 و 229
مزایای چشم انداز
69 ) مزایای یک چشم انداز صحیح و واقعی را به شرح زیر بیان می کند: - نانوس ( 1377 ، صص 63
جلب تعهد می کند و به افراد انرژی می بخشد: افراد به چیزی نیاز و تمایل دارند که
بتوانند در آن دخالت داشته باشند و بهترین تلاش های خود را صرف آن کنند. چشم انداز
این امر را محقق می کند. افراد مایل و حتی مشتاقند در امری که به راستی برایشان
ارزشمند است و موجب رشد و پیشرفت خود و سازمانشان می شود، به طور داوطلبانه
مشارکت کنند. بنابراین چشم انداز عاملی است که موجب تعهد کارکنان شده و در آنها
علاقه و تمایل در جهت تحقق آن را ایجاد می کند.
به زندگی کارکنان معنا می بخشد: افراد مختلف می توانند با چشم انداز مشترك خود را به
عنوان بخشی از یک تیم بزرگ که به آنها فرصت رشد و شکوفایی می دهد، ببینند. و از این
طریق نیاز به جست و جوی معنا در زندگی و کار خویش را برآورده سازند. لذا میان
کارگری که وقتی از او می پرسند چه کاره هستی؟ و او خیلی ساده پاسخ می دهد که من بنا
هستم، و کارگر دیگری که همان شغل خاص را دارد، ولی همان پرسش را چنین جواب
می دهد که من مشغول ساختن خانه ای برای خانواده ای در جامعه ام هستم، یک دنیا تفاوت
Archive of SID
www.SID.ir
153 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
در نوع غرور شغلی، تصور از خویشتن، فداکاری و عملکرد شغلی وجود دارد.
استانداردی برتر را بنیانگذاری می کند: افراد تمایل دارند کار خود را خوب انجام
دهند، می خواهند این احساس را داشته باشند که به طور مؤثری در حال پیش برد اهداف
سازمان خود هستند و مایلند به دلیل مشارکتشان تشخص پیدا کنند. برای تحقق چنین
امری، آنان باید درباره چیستی اهداف و نیز این که چه زمانی برای پیشبرد آن اهداف
مناسب به نظر می رسد، دید روشنی داشته باشند. این چشم انداز، همه افراد سازمان را به
این ندا فرا می خواند که این آن چیزی است که ما به عنوان رقابت مشخصمان می بینیم،
این همان چیزی است که ما بر آن پافشاری می کنیم و این همان جایی است که قصد
رفتن به آن را داریم. این امر میزانی را به دست می دهد که کارکنان و مدیران به وسیله آن
می توانند ارزش سازمان را در رابطه با جامعه بزرگ تر بسنجند.
حال و آینده را به هم پیوند می دهد: چشم انداز صحیح وضعیت موجود را متعالی می کند.
نقطه اتصال بسیار مهم میان آنچه که در حال حاضر در حال وقوع است و آنچه که سازمان
آرزو دارد در آینده ایجاد کند، به وجود می آورد. در انجام این مهم، تمام فعالیت های کنونی را
که نیاز به تقویت دارند برای رسیدن به چشم انداز مطلوب مورد تأکید قرار می دهد.
رهبری بصیر
رهبری بصیر از دهه 80 میلادی به عنوان یک مفهوم مهم در ادبیات رهبری مطرح
گردید. رهبران بصیر افرادی هستند که تصاویری از آینده را خلق می کنند، آنها افرادی با
بینش بالا هستند و تلاش می کنند تا احساسی از هدفمندی و جهت داری را به پیروانشان
القا نمایند. نگاه آنها به دوردست ها است و افق زمانی عمیقی دارند. آنها نوآور و خلاق
هستند و مدام در پی ایجاد تغییر هستند. رهبران بصیر چشم اندازهای شگفت آوری از
آینده را خلق می کنند و آنها را با الهام بخشی و روحیه بخشی به پیروان انتقال می دهند.
رهبران بصیر چشم انداز را در قلب افراد جای می دهند، به طوری که احساس عمیقی
نسبت به آن پیدا می کنند. رهبری بصیر نیازمند افرادی است که از لحاظ معنوی، روحی،
احساسی و فیزیکی متوازن باشند. رهبری بصیر نیازمند توجه به ارزش های بنیادی،
.( چشم انداز جامع و اساسی، توانمندسازی پیروان و نوآوری است (نانوس ، 1377 ، ص 17
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  154
تعهد به ارزش ها ویژگی برجسته رهبران بصیر است. آنها احساسی از صداقت و
وفاداری را بروز می دهند، انرژی زایی می کنند، و احساس معنوی را در محیط کار به وجود
می آورند. رهبران بصیر به جای درگیرشدن در بازی های سیاسی و فساد برانگیز قدرت،
.( تعالی و کمال می یابند و تبدیل به رهبران اخلاقی می شوند (شاسکین و شاسکین، 2003 ، ص 94
آنها تصاویری مثبت و جذاب از آینده را به وجود می آورند، به گونه ای که افراد
احساس جهت مندی می کنند. چشم انداز رهبران انرژی زایی می کند. آنها با برقراری روابط
مثبت با کارکنان چشم انداز را به آنها منتقل می کنند و با توانمندسازی پیروان به آنها کمک
.( 2006 ، ص 25 ، می کنند تا چشم انداز را به واقعیت تبدیل کنند (مک لوگین و دیویدسون 1
تعریف رهبری بصیر
ساشکین در تشریح تئوری رهبری بصیر 2 آن را اینگونه تعریف می کند: رهبری بصیر
اشاره دارد به توانایی رهبر در تعریف و بیان واضح و شفاف یک ایده درباره آینده
(چشم انداز) برای سازمان، انتقال آن به پیروان و کمک به آنان در جهت تحقق آن
.( 2003 ، ص 7 ، (ساشکین و ساشکین 3
هم چنین در تعریفی دیگر رهبری بصیر اینگونه عنوان شده: توانایی رهبر برای ایجاد،
عمل و هدایت یک چشم انداز بلندمدت برای سازمان که از نیازهای متغیر محیطی نشأت
گرفته است. این عمل به وسیله بیان شفاف یک چشم انداز با نگرش بلندمدت، سبک
مدیریت مربی گری، تغییر مشارکتی، توانمندسازی کارکنان و برنامه ریزی و اجرای تغییر
.( 1994 ، صص 53 و 66 ، سازمانی همراه است (اندرسون و دیگران 4
تئوری رهبری بصیر
تئوری رهبری بصیر اولین بار توسط ساشکین عنوان شده است و یک رویکرد
جامع و یکپارچه برای درك و ارزیابی رهبری است. رهبری بصیر آنگونه که ساشکین
عنوان می کند، سه معنی دارد:
1- McLaughlin and Davidson
2- Visionary Leadership Theory
3- Sashkin and Sashkin
4- Anderson et al
Archive of SID
www.SID.ir
155 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
1) رهبر قادر است تا چشم اندازهای بلندمدت را ایجاد کند، از آنچه که سازمانش می تواند
و باید بشود. این چشم اندازها معمولا به صورت دوره های زمانی کوتاه جزیی می شوند.
2) رهبر اجزای کلیدی و اصلی یک چشم انداز و آنچه که یک چشم انداز به عنوان
جهت دهنده سازمان باید دربرداشته باشد را درك می کند.
3) رهبر می تواند چشم اندازش را به شیوه ای قانع کننده، قوی و محکم ایجاد نماید و
، به شیوه ای که پیروان صمیمانه و قلبا آن را بپذیرند، به آنها انتقال بدهد (ساشکین، 1988
.(122 - صص 160
وی در تئوری رهبری بصیر خود، یک رهبر اثربخش را کسی می داند که سازمان را از
طریق ایجاد یک سینرژی در میان عوامل شخصی، رفتاری و وضعیتی متحول می کند. او
عنوان می کند رهبری صرفا دربرگیرنده چند رفتار خاص نیست و رفتارهای زیادی را در
بر می گیرد. تئوری رهبری خدمتگذار در برگیرنده ویژگی های رهبر، رفتار رهبر و
وضعیت است. رهبر بصیر کسی است که با استفاده از توانایی های شناختی و مهارت های
ادراکی و هم چنین با استفاده از قوای تفکر شهودی اقدام به ایجاد و خلق یک تصویری از
آینده می نماید که آن را چشم انداز می نامند. رهبر بصیر با استفاده از مهارت های ارتباطی،
برقراری پیوند های عاطفی و احساسی با افراد این چشم انداز را به آنها انتقال می دهد به
گونه ای که آنها آن را قلباً می پذیرند و به آن متعهد می شوند. رهبر بصیر با استفاده از
توانمندسازی این قابلیت را در افراد به وجود می آورد که بتوانند چشم انداز را محقق کنند
و آن را به واقعیت تبدیل نمایند (همان).
بنابراین به عقیده وی رهبری بصیر مستلزم 3 شرط اساسی است:
مهارت های شناختی و ویژگی های شخصیتی،
درك ابعاد محتوایی و کلیدی چشم انداز،
توانایی برای تدوین چشم انداز.
رهبر بصیر در درجه اول باید شایستگی های شخصیتی خاصی داشته باشد که او را
یک رهبر می سازد، برای مثال: نیاز به قدرت بالا، نیاز به موفقیت بالا و اعتماد به نفس بالا.
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  156
او هم چنین باید سطح مشخصی از هوش را دارا باشد تا بتواند آینده را مجسم و
تصویرسازی کند و آن را در چشم انداز قرار دهد (همان، ص 125 ). با این وجود، هر رهبری
که خیال پردازی کند و آرمانی باشد به عنوان رهبر بصیر شناخته نمی شود. توانایی ایجاد
یک چشم انداز، رهبر بصیر را از یک فرد خیال پرداز متمایز می کند: رهبر بصیر باید
خصوصیات یک چشم اندازی که آن را از یک فرد خیال پرداز جدا می کند، درك کند.
رهبر بصیر ساشکین نه تنها باید توانایی تجسم چشم اندازها را داشته باشد، بلکه او باید
هم چنین مهارت های ارتباطی و کاریزماتیک نیز داشته باشد تا چشم انداز را تدوین کرده و
آن را به پیروان منتقل نماید (ساشکین ، 1988 ، صص 135 و 130 ). لذا ساشکین ( 1988 ، صص 137
و 125 ) رهبری بصیر را با توجه به 3 عنصر مهم تشریح می کند:
رفتار رهبر بصیر، ویژگی های رهبر بصیر، فرهنگ سازی بصیرت بخش (وضعیت). او
عنوان می کند که رهبران بصیر با توجه به ویژگی های آنها در تدوین و ابلاغ چشم انداز،
رفتار آنها و هم چنین موقعیت و شرایط مشخص می شوند: در مورد رفتار رهبری بصیر او
عوامل زیر را بیان می کند: هوش، اصرار و پافشاری، صبر، اعتماد به نفس، تحلیلگری،
دوستی، انرژی زایی، استقلال، خلاقیت، صداقت، نیرومندی. در مورد ویژگی های رهبری
بصیر: خوب گوش دادن، حمایت از کارکنان، ریسک پذیری، برقراری ارتباط، نظاره مندی
بر دیگران، اعتباردهی به دیگران، سهیم شدن در احساسات دیگران، سازگاری سریع،
بازخوردهی، مربی گری، تشریح کردن، تفویض را عنوان می نماید. در مورد فرهنگ سازی
از ویژگی های زیر نام می برد: تیم سازی می کند، توجهات را جلب می کند، به اهداف
متعهد است، چشم انداز دارد، از لحاظ سیاسی باهوش است، به دنبال اطلاعات است، به
دنبال یک تصویر بزرگ است، از درك خوبی نسبت به محیط برخوردار است.
چشم انداز و رهبری بصیر
همان گونه که عنوان شد، اغلب چشم انداز به همراه مفهوم رهبری بصیر آورده
می شود. چرا که چشم انداز توسط رهبر تعریف می شود و از طریق او به پیروان انتقال
می یابد. نقش رهبر در شکل دهی و ارتباط دهی یک چشم انداز جامع که مورد قبول پیروان
Archive of SID
www.SID.ir
157 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
قرار گرفته بسیار مهم است و همواره مورد تأکید قرار گرفته است. چشم انداز وسیله ای
است که رهبر و پیروان را از جایگاه فعلی شان به ماورای آن انتقال می دهد. در مطالعه ای
که توسط بنیس و نانوس در سال 1985 صورت گرفته، آنها دریافتند که همه رهبرانی که
مورد مصاحبه قرار گرفتند، دارای چشم اندازی از آینده مطلوب و ممکن برای سازمانشان
بودند. گاهی این چشم انداز تنها یک ایده مبهم بود و در برخی دیگر به صورت واقعی و
در قالب یک بیان مأموریت و رسالت کتبی بود. رهبران بصیر، انرژی جمعی اعضای
سازمان را برای تعقیب چشم انداز مشترك جمع می کنند. رهبران بصیر یک چشم انداز به
اندازه کافی ساده را تدوین می کنند تا قابل درك باشد، به افراد انرژی ببخشد، ایجاد تعهد
نماید و به قدر کافی اعتبار داشته باشد که به صورت واقعیت گرا و دست یافتنی پذیرفته
شده باشد. بنابراین علاوه بر قابلیت های تحلیل گری و تکنیکی، توانایی های شهودی و
.( خلاقیت نیز در رهبری بصیر مهم است (وستلی و مینزبرگ ، 2005 ، ص 22
لازم به ذکر است که رهبران بصیر نیز در انتخاب سبک رهبری و محتوای
چشم اندازهایشان با یکدیگر متفاوتند و این به دلیل شرایط متفاوت محیطی است که در
آن حضور دارند. بنابراین وظیفه کلیدی و اساسی رهبران بصیر ایجاد و ارتباط دهی یک
چشم انداز جامع و کامل یا یک تصویر از آنجایی است که سازمان قصد دارد برود. با
داشتن یک تصویر واضح و جذاب از آینده، افراد تفکر را به واقعیت تبدیل می کنند و
نیت را به عمل مبدل می سازند. به آنها انرژی داده می شود و توانمند می شوند به این
دلیل که احساس داشتن مقصد می کنند که با باور مترقی توانایی رسیدن به مقصد،
.( 2002 ، ص 70 ، ترکیب شده است (مانینگ و رابرتسون 1
جدول ( 1) عوامل مشترك در رهبری از دیدگاه محققان مختلف را نشان می دهد.
همان طور که در جدول مشاهده می شود، مفهوم چشم انداز از نظر تمامی محققان جزو
الزامات رهبری است و نقش اساسی و محوری را داراست.
1- Manning and Robertson
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  158
کاستر و هاسکت
(1992)
کوزس و پوسنر
(1987)
کانگر و کانونگو
(1998)
( جاکوس( 1986
( استریفورت( 1991
باس
(1985)
بنیس و نانوس
(1985)
هاوس
(1995)
      ارتباط
    مراقبت
    ( خلاقیت (فرصت آفرینی
  اعتماد
   اعتماد به نفس
    توانمندسازی
       چشم انداز
  ( بستر سازمانی (فرهنگ
( جدول 1: عناصر مشترك در رویکردهای مختلف رهبری منبع: (ساشکین و ساشکین، 2003
رهبری بصیر و ارتباط آن با رهبری کاریزماتیک و تحول آفرین
همان طور که عنوان شد، طی دو دهه اخیر تئوری های رهبری کاریزماتیک، تحول
آفرین و بصیر در حوزه رهبری شکل گرفته اند و از این تئوری ها در مجموع با نام
نئوکاریزماتیک و هم چنین رویکردهای الهام بخش در رهبری شناخته می شوند. در مورد
روابط این تئوری ها دیدگاه های متفاوتی ابراز شده است. از آنجا که موضوع محوری این
مقاله رهبری بصیر می باشد، بنابراین، سعی می شود تا به برخی از دیدگا هها در مورد
رابطه این مفهوم با رهبری کاریزماتیک و تحول آفرین اشاره شود. همان طور که عنوان شد
عامل اصلی در رهبری بصیر چشم انداز است. اگر چه در تئوری های رهبری کاریزماتیک
و تحول آفرین نیز چشم انداز به عنوان یکی از ویژگی های رهبر عنوان شده، اما در رهبری
بصیر این مفهوم به عنوان نقطه مرکزی در رهبری دیده می شود. اما در دیدگاه دیگر،
رهبری بصیر جزیی از رهبری کاریزماتیک دیده می شود و معتقد است که رهبری
کاریزماتیک در بسیاری از موارد همراه با چشم انداز عنوان شده است و بسیاری از رهبران
Archive of SID
www.SID.ir
159 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
کاریزماتیک چشم اندازهای قوی داشته اند. بنابراین همواره چشم انداز با رهبر کاریزماتیک
عنوان شده است. برخی از محققان حتی عنوان می کنند که این چشم انداز است که
، موجب اختصاص صفت کاریزما به رهبر می شود (هاول، 1988 ، ص 214 ؛ هوس و هاول، 1992
.( ص 83 ؛ استرنگ و مامفورد، 2002 ، ص 348
43 ) از رهبران کاریزماتیک به نام معناسازان 1 نام می برد و اشاره - کانگر ( 1989 ، صص 89
می کند که میزان کاریزماتیک بودن یک رهبر به وسیله چشم اندازی که تدوین نموده
مشخص می شود. بنابراین چشم انداز نقطه مرکزی کاریزماست و اینکه کاریزما دربرگیرنده
توانایی برای ایجاد یک چشم انداز جامع است. بسیاری از ویژگی های رهبران بصیر در
مورد رهبران کاریزماتیک و تحول آفرین نیز عنوان شده است. حتی برخی از اندیشمندان
معتقدند که هیچ تفاوتی میان این تئوری ها وجود ندارد و همه به یک چیز اشاره می کنند
و آن هم داشتن چشم انداز و توانایی ترغیب، برانگیختن و الهام بخشی به پیروان تا در
جهت تحقق این چشم انداز گام بردارند. اما در مقابل دیدگاه فوق عده ای دیگر از محققان
عنوان می کنند که کاریزما و چشم انداز دو مقوله متمایز از هم هستند و یک رهبر ممکن
است کاریزماتیک باشد اما بصیر نباشد، بصیر باشد اما کاریزماتیک نباشد، هم کاریزماتیک
.(48- باشد و هم بصیر و یا هیچ کدام از این دو نباشد (ساشکین و ساشکین، 2003 ، صص 65
به عقیده محققان در همه تئوری های نئوکاریزماتیک رهبری، کاریزما مفهوم اصلی و
مرکزی است چه به صورت صریح بیان شده باشد و چه ضمنی. اما آنها عنوان می کنند که
ابهامی که در شناخت این تئوری ها وجود دارد تلفیق کاریزما و چشم انداز است. هر چند که
این 3 نوع رهبری در یک چارچوب به عنوان نئوکاریزماتیک قرار دارند اما از هم متمایز
هستند. به عنوان مثال تمرکز رهبر کاریزماتیک باید بر روی کاریزما باشد و نه چشم انداز، به
همین ترتیب رهبری بصیر باید بر روی چشم انداز تمرکز کند. بنابراین فردی که بصیر است
لزوما کاریزما نیست. رهبری تحول آفرین نیز یک مورد خاص و ویژه است که یک رهبر
هم چشم انداز قوی دارد و هم کاریزمای بالایی دارد یعنی هم بصیر است و هم کاریزماتیک.
بنابراین رهبران کاریزماتیک افرادی هستند که دارای ویژگی های خارق العاده ای هستند که
1- Meaning makers
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  160
از طرف پیروان به عنوان کاریزما شناخته می شوند اما رهبران بصیر تأکید بر چشم انداز دارند
.( 2001 ، ص 138 ، 81 ؛ ساشکین و ساشکین، 2003 ، ص 56 ؛ یوکل 1 - (هاوس و هاول، 1992 ، صص 108
فرایند رهبری بصیر (فرایند بصیرت دهی)
؛127-145 ، رهبری بصیر دربرگیرنده 3 فرایند اصلی زیر است (شاسکین و شاسکین، 2003
:(19-24 ؛ وستلی و مینزبرگ، 2005
ایجاد یک چشم انداز از طریق ترسیم یک تصویر جذاب و دلپذیر از آینده: در این
مرحله رهبران بصیر اقدام به خلق و ایجاد یک چشم انداز درباره آنچه سازمان در آینده
قصد دارد بشود، می نمایند. این مرحله نیازمند قابلیت هایی از قبیل خلاقیت، تفکر شهودی
و الهامی، نگاه آینده گرا و بلند مدت می باشد. مینزبرگ و وستلی ( 2005 ) از این مرحله با
عنوان ایده پردازی و ایجاد تصاویر مطلوب از آینده نام می برند و عنوان می کنند که
موفقیت یک رهبر بصیر در ترسیم یک چشم انداز جامع و قابل تحقق بستگی به تجربه،
تمرین و تکرار این مرحله توسط او دارد. بنابراین رهبری بصیر مستلزم کسب تجربه و
مهارت های شناختی مربوط به ایده پردازی و تصویر پردازی از آینده است. مهم این است
که تصویر پردازی بصیرت بخش از آینده باید با درنظرگرفتن خواسته ها و نیازهای واقعی
و امکانات موجود و تأکید بر رعایت چارچوب منطقی و عقلایی باشد.
ارتباط دهی (انتقال) چشم انداز به پیروان: در این مرحله رهبران بصیر، چشم انداز خلق
شده را باید به پیروان انتقال و ارتباط دهند. به گونه ای که آن را درك کنند و خود را در
چشم انداز سهیم بدانند و در تحقق آن تلاش نمایند. بنابراین رهبری بصیر صرفا مربوط به ایده
پردازی و ترسیم چشم انداز از آینده مطلوب نیست بلکه ارتباط دادن این چشم انداز با دیگران
بسیار مهم است چرا که موفقیت سازمان و تحقق چشم انداز در گرو تلاش پیروان است. در
اینجاست که مهارت های گوناگون رهبران ظهور می کند. توانایی های کلامی و غیر کلامی،
تحریک عاطفی کارکنان و روحیه بخشی به آنها، نقش مهمی در سهیم نمودن آنها در
چشم انداز و پذیرش آن توسط پیروان دارد. یکی از مهم ترین ابزارها در این مرحله استفاده از
زبان است. زبان موجب تحریک و انگیزش افراد می شود و نه تنها با استفاده از دلایل عقلایی
و منطقی، بلکه با استفاده از درخواست های عاطفی و شورانگیز می توان پیروان را در پذیرش
1- Yukl
Archive of SID
www.SID.ir
161 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
چشم انداز تشویق نمود. استفاده از تمثیل ها و استعاره ها و تصاویر و سخنان هیجان انگیز که
همگی مستلزم کسب مهارت های کلامی قوی است کمک بسیار فراوانی به ارتباط دهی
چشم انداز به پیروان می کند و تعهد احساسی و عاطفی آنها را به آن تضمین می کند.
مهارت های غیر کلامی نیز در این مرحله بسیار مهم هستند. حالت های چهره رهبران، طرز
نگاه آنان، پر جنب و جوش بودن و انرژی افزایی نیز نقش مهمی در ارتباط دهی چشم انداز به
پیروان دارد (وستلی و مینزبرگ، 2005 ، ص 21 ). چشم انداز تا زمانی که به طور گسترده همه گیر و
مورد پذیرش عام قرار نگرفته، بیش از یک رویای محض نیست و تنها در این صورت است
که نیروی لازم برای تغییر سازمان و حرکت دادن آن در جهت دلخواه را فراهم می سازد. کلید
پذیرش چشم انداز در ایجاد ارتباط آن با کارکنان به طریقی معنادار و معقول به منظور ترغیب
آنان به تغییر ادراکاتشان درباره چیزهایی است که برای خود و سازمان حایز اهمیت است. این
امر از طریق به کارگیری واژه ها و تصاویر شوق برانگیز و رغبت آمیز صورت می گیرد.
بنابراین رمز جلب تعهد گسترده نسبت به یک چشم انداز، ارایه آن چشم انداز به گونه ای است
.( که افراد مایل به مشارکت در آن باشند (نانوس، 1377 ، ص 98
توانمند سازی پیروان به منظور تحقق چشم انداز: به طور کلی توانمندسازی یک فرد
یا گروه به معنی اعطاء حق و توانایی برای فعالیت در یک حوزه مشخص می باشد.
توانمندسازی اعطای حق تصمیم گیری یا قدرت تصویب به کارکنان است توانمندسازی به
عنوان برنامه سازمانی شامل فراهم نمودن چارچوبی است که تمام نیروی انسانی اجازه
داشته باشد مهارت و دانش خود را در جهت منافع سازمانی و نیز خودشان توسعه دهند و
به کار ببرند. به زعم نانوس ( 1377 ، ص 99 ) تمام نیروهایی که با چشم انداز صحیح آزاد
می شوند، می توان در یک کلمه - که موضوع رهبری در دو دهه اخیر بوده است - یعنی
توانمندسازی خلاصه کرد. چشم انداز، سرنوشت مشترك افرادی است که بیش ترین نگرانی
را نسبت به آینده سازمان دارند. زمانی که افراد در چشم انداز غرق می شوند، صاحب اقتدار
می گردند، یعنی توانمند می شوند تا اقداماتی را انجام دهند که چشم انداز را به پیش برد و
می دانند که چنین اقداماتی در حد بالایی ارزشمند خواهند بود.
زمانی که چشم انداز توسط رهبر به پیروان انتقال می یابد و آنها قلباً آن را می پذیرند،
مرحله سوم ظهور می کند. در این مرحله رهبران بصیر می باید در پیروانشان این قابلیت را
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  162
به وجود آورند که بتوانند چشم انداز را اجرا نمایند و به آن واقعیت ببخشند. همان طور که
قبلا عنوان شد صاحبنظران معتقدند تدوین و انتقال چشم انداز تنها 10 درصد است و 90
درصد باقیمانده مربوط به اجرا و تحقق آن است. بنابراین مرحله سوم بسیار مهم است
چرا که این پیروان هستند که نقش وسیعی در اجرای چشم انداز دارند و اگر آنها حتی با
وجود پذیرش قلبی و تعهد عاطفی به چشم انداز، توان و قابلیت لازم برای اجرای آن را
.( نداشته باشند چشم انداز سازمان محقق نخواهد شد (وستلی و مینزبرگ، 1989 ، ص 20
شکل 1: فرایند رهبری بصیر
نقش های رهبری بصیر
80 ) نقش های رهبران بصیر را شامل موارد زیر می داند: - نانوس ( 1377 ، ص 77
جهت دهنده: در این نقش رهبر هدف را در محیط بیرونی آینده به سمتی که سازمان باید
انرژی های خود را در آن راستا جهت دهد، انتخاب و تبیین می کند. رهبر بصیر برای اینکه
جهت دهنده خوبی باشد باید بتواند در راستای سرنوشتی که دیگران به عنوان پیشرفت واقعی
سازمان تشخیص خواهند داد مسیری را تنظیم کند. پیشرفت می تواند به مفهوم گامی روشن به
پیش در کارایی یا اثربخشی باشد و یا این که می تواند به مفهوم افزایش توانایی خدمت به
مجموعه جدیدی از مشتریان تلقی شود، یا به عنوان پیشروی در یک فن آوری نوین یا زمینه
تولیدی باشد. اگر رهبر در مقام جهت دهنده موفق شود و چشم انداز جذابی را بنا نهد، همه
افراد سازمان میل پیدا خواهند کرد که در تحقق آن به او کمک کنند.
عامل تغییر: رهبر در محیط داخلی سازمان نسبت به تغییرات سریع مسؤول است تا
بتواند چشم انداز را در آینده قابل حصول سازد. برای اینکه رهبر عامل تغییر خوبی باشد،
باید بتواند تحولات جهان بیرون را پیش بینی کند، کاربردهای آنها را در سازمان مورد
ارزیابی قرار دهد و احساس ضرورت و اولویتی را که چشم انداز در راستای رویارویی با
ایجاد چشم انداز
توانمند سازی
انتقال چشم انداز
Archive of SID
www.SID.ir
163 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
این تحولات به آن نیاز دارد، به وجود آورد؛ اکتشاف را تشویق کند و افراد را برای اعمال
تغییرات ضروری توانمند سازد. هم چنین باید بتواند در داخل سازمان خود انعطاف
پذیری را بنا نهد و خطرپذیری های سنجیده را ترغیب کند.
سخنگو: رهبر به عنوان سخنرانی ماهر، شنونده ای علاقه مند و مظهر کامل چشم انداز
سازمان و مدافع اصلی آن و طرف مذاکره در راستای منافع سازمان و چشم انداز آن با
طرف های خارجی است. رهبر برای اینکه اثربخش باشد، باید مذاکره کننده اصلی با دیگر
سازمان ها باشد و ایجاد کننده شبکه های ارتباطات خارجی شود تا ایده های مفید، منابع،
حمایت و یا اطلاعات لازم را برای سازمان خود فراهم کند. رهبر و چشم انداز او باید هم
رسانه پیام و هم خود پیامی شود که آنچه را نسبت به آینده سازمان ارزشمند، جذاب و
هیجان آور است، بیان کند.
مربی: رهبر، سازنده تیمی است که افراد را در سازمان توانمند می سازد و چشم انداز را
در قالب نوعی احساس عاطفی زنده می کند و از این راه به عنوان مشاور و الگویی برای
همه آنهایی که کوشش هایشان در محقق ساختن چشم انداز ضروری است، انجام وظیفه
می کند. رهبر باید به افراد امکان دهد تا بدانند که او در چه وضعیتی قرار دارد؛ چشم انداز در
نزد او چه مفهومی دارد و برای این که آن را محقق سازد، چه می خواهد بکند. هم چنین
رهبر باید نسبت به موفقیت تک تک افراد سازمان خود متعهد باشد، به آنان احترام بگذارد،
ایجاد اعتماد کند، به آنها کمک کند تا یاد بگیرند و رشد کنند و به آنان بیاموزد که برای نایل
شدن به چشم انداز چگونه توانایی هایشان را به طور پیوسته رشد دهند.
محیط بیرونی
سخنگو
جهت دهنده
مربی
عامل تغییر
محیط درونی
آینده حال
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  164
کارکرد های رهبری بصیر
برای رهبری بصیر کارکردهای زیادی عنوان شده که به شماری از آنها اشاره می شود
:(90- (نانوس، 1377 ، صص 83
رهبری بصیر به عنوان عامل تعیین کننده موفقیت و شکست یک سازمان: رهبری بصیر
نقش مهمی در موفقیت یا شکست یک سازمان دارد. مطالعات نشان می دهد که رهبری
بصیر با استفاده از تدوین و انتقال چشم انداز به پیروان و هم چنین با توانمندسازی آنان
برای تحقق این چشم انداز تأثیر بسیار زیادی بر بهبود عملکرد و کسب نتایج دارد. برخی
شش سبک رهبری را در این مورد عنوان می کنند که عبارتند از: هدایتی، بصیر، رابطه
مدار، مشارکتی، آرامش بخشی و مربی گری. آنها عنوان می کنند که از این میان سبک های
مرتبط با عملکرد بالا و ایجاد جو سازمانی مثبت و پر انرژی شامل (به ترتیب اهمیت):
.( بصیر، رابطه مدار، مشارکتی و مربی گری هستند (اسپریر و دیگران، 2006 ، ص 72
رهبری بصیر به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند: بزرگ ترین کیفیت و ویژگی ممتاز
رهبران بصیر این است که آنها تدوین می کنند، بیان می کنند و از طریق بیانیه چشم انداز
محسوس، ساده و قابل فهم در اهداف و مأموریت های سازمانی سهیم می شوند.
هدف اصلی بیانیه چشم انداز و مأموریت کمک به مدیریت عالی و رهبران سازمان
است تا در تعیین ماهیت و حیطه فعالیت های تجاریشان برای سازمان هایشان شفافیت،
تمرکز و انعطاف پذیری را ایجاد نمایند. بنایراین اگر چشم انداز رهبران به طور وسیعی
تسهیم شده و الهام بخش باشد، می تواند ابزار استراتژیک قدرتمندی برای انگیزش افراد
.( و موفقیت و به اوج رسانیدن سازمان باشد (وستلی و مینزبرگ، 2005 ، ص 30
رهبری بصیر به عنوان فراهم کننده معنا، جهت و انسجام: چشم اندازها مستلزم این است
که هم در ذهن و هم در قلب افراد ایجاد شوند. فرایند خلاق ایجاد یک چشم انداز غالبا
دربرگیرنده یک بعد شهودی و انگیزشی است. آنها ایجاد می کنند یک شرایطی که موجب
معنابخشی، جهت دهی و انسجام بخشی به فعالیت های سازمان می شوند. چشم اندازها و
رهبران موجب تشویق مشارکت ها و الهام بخشی و شفافیت سازی جهت می شود.
Archive of SID
www.SID.ir
165 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
رهبری بصیر برای خودشکوفایی و رشد بالفعل افراد: رهبران بصیر به وسیله معنویت
راهنمایی می شوند و می توانند افراد را با بالاترین جایگاه های ممکن و واقعی انسانی
هدایت کنند. آنها به بیدار شدن و برانگیختن کمک می کنند و نقاط قوت درونی پیروان را،
به منظور تقویت و الهام بخشیدن برای تبدیل استعدادهای بالقوه به بالفعل پیروان، تحریک
می کنند تا در عرصه عمل نمود پیدا کند. رهبران بصیر بذرهای چشم انداز را، در حالی که
ممکن است ریشه در افراد و واقعیت داشته باشند، انتشار می دهند و گسترده می سازند.
رهبری بصیر برای تحریک نوآوری: پژوهش ها نشان می دهد که چشم انداز رهبران
تأثیر مهمی بر سطح نوآوری دارد. سازمان های امروزی غالبا به وسیله بصیرهای
اجتماعی، که تمایل دارند شیوه های کاملا جدیدی از سازماندهی تلاش های انسانی را
ابداع کنند، ساخته می شوند. در برخی شرکت ها رهبران بصیر عملکرد مطلوب را به
وسیله انتقال مسؤولیت به سطوح پایین سازمان مورد تأکید قرار می دهند. مدیریت به
وسیله اعتماد به توانایی های پیروان، افرادی با فرصت های کافی برای توسعه سطح
مهارت های تصمیم گیری فراهم می کند.
رهبری بصیر برای کاهش مقاومت در برابر تغییر: یکی از ویژگی های رهبران بصیر
این است که آنها فاصله و شکاف بین چشم انداز و واقعیت کنونی را از طریق تأکید بر
پیشروی به سمت چشم انداز حذف می کنند. شکاف میان چشم انداز و شرایط کنونی
یک منبع ایجاد تنش است و بسیاری از افراد از به هم خوردن شرایط فعلی ناراضی
هستند و مقاومت می کنند. بنابراین رهبران بصیر می توانند کمک زیادی به غلبه بر این
مقاومت ها کنند (از طریق الهام بخشی و ارتباط دهی چشم انداز در قلب افراد).
رهبری بصیر برای کاهش تحلیل رفتگی افراد: تحلیل رفتگی احساس از دست دادن
نیروهاست. هنگامی که به کسی استرس بیش از حد وارد می شود، چنین احساسی در او
شکل می گیرد. رهبران بصیر تأثیر زیادی در کاهش تحلیل رفتگی کارکنان دارند. آنها از
طریق ایجاد انگیزش، الهام بخشی و ارتباط با افراد کمک زیادی به جلوگیری از
.( 2006 ، ص 17 ، تحلیل رفتگی کارکنان می کنند (دوایودی 1
1- Dwivedi
Archive of SID
www.SID.ir
مدیریت فرهنگ سازمانی  166
نتیجه
در این مقاله تلاش گردید تا مفهوم رهبری بصیر که به عنوان یکی از رویکرد های
نوین در عرصه رهبری بیان شده است، مورد بحث قرار گیرد. عنوان شد که عامل
چشم انداز نقش اساسی در رهبری بصیر دارد. بدین معنی که ایجاد تصاویری واقعی،
تحقق پذیر، جذاب و دلپذیر از آینده سازمان و انتقال آن به پیروان و هم چنین
توانمندسازی آنها در جهت تحقق آن، نقش اساسی در موفقیت و بقای سازمان ها در
محیط های پرتلاطم و دائم التغییر امروزی دارد. چشم انداز عاملی است که به واسطه آن
افراد احساس می کنند که هم خود و هم سازمانشان بیهوده نبوده و دارای هدف و
مقصد مهمی هستند و از این رو تحریک و ترغیب می شوند تا به صورت فعالانه و با
انرژی زیادی در سازمان همکاری نمایند. رهبران بصیر نیز نقش مهمی در همگام نمودن
افراد در سازمان و منسجم کردن تلاش های آنان در جهت تحقق چشم انداز دارند. اشاره
شد که فرایند رهبری بصیر دربرگیرنده ایجاد چشم انداز، انتقال آن به پیروان و توانمند
سازی آنها در جهت تحقق چشم انداز است. بنابراین، مهم ترین وظیفه در جهت تحقق
چشم انداز سازمانی به عهده رهبران بصیر است. از این رو تأکید می شود که مدیران
عالی و رهبران سازمان های دولتی و بازرگانی به سمت کسب مهارت ها و توانایی های
بصیرت دهی گام بردارند تا بتوانند آینده ای محقق الوقوع برای سازمانشان و محیطی
جذاب برای کارکنانشان ایجاد نمایند.
Archive of SID
www.SID.ir
167 نقش چشم انداز در رهبری بصیر
منابع و مآخذ
1. نانوس، برت ( 1377 ). رهبری بصیر: ایجاد مفهومی جذاب از هدایت برای سازمان شما.
ترجمه محمد ازگلی، برزو فرهی، تهران: انتشارات دانشگاه امام حسین.
2. Anderson, E. W., Fornell, C., & Lehman, D. R. (1994). Customer
satisfaction, market share, and profitability: findings from Sweden.
Journal of Marketing, 58, 53-66.
3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and
transformational leadership for individual, team, and organizational
development. Research in Organizational Change and Development, 4,
231-272.
4. Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking
charge. New York: Harper & Row.
5. Boal, K. B., & Bryson, J. M. (1988). Charismatic leadership: a phenomenological
and structural approach. In J. G. Hunt, B. R. Baligia, H. P. Dachler, & C. A.
Schriesheim (Eds.), Emerging leadership vistas, pp.11-28. Lexington, MA:
Lexington Books.
6. Collins, J. C., & Porras, J. I. (1989). Making impossible dreams come true.
Stanford Business School Magazine, 57(1), 12-19.
1996 )  . 7 ). Building your company’s vision. Harvard
Business Review, 74(5), 65-77.
8. Conger, J. A. (1989). The Charismatic Leader: Beyond the Mystique of
Exceptional Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
9. Dowling, G. R. (2001). Creating Corporate Reputations. Oxford: Oxford
University Press.
10. Dwivedi, R. S. (2006). Visionary Leadership: A Survey of Literature and
Case Study of Dr. A.P.J. Abdul Kalam at DRDL. The Journal of Business
Perspective, 10(3), July-September.
11. Foster, R. D., & Akdere, M. (2007). Effective organizational vision:
Implications for human resource development. Journal of European
Industrial Training, 31(2), 100-111.
12. Holpp, L., & Kelly, M. (1988). Realizing the possibilities. Training and
Development, 42(9), 48-55.
13. House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charisma


درباره وبلاگ


*با عرض سلام خدمت شما دوست عزیز*
امیدواریم که از خواندن این مطالب لذت ببرید
و لحظه های خوبی را سپری کنید

مدیران وبلاگ :
عمو سعید
عمو مجید

مدیر وبلاگ : saeed khaki
صفحات جانبی
نظرسنجی
نظر شما دوست عزیز راجع به این وبلاگ چیه؟







نظر شما دوست عزیز راجع به این وبلاگ چیه؟







جستجو

آمار وبلاگ
کل بازدید :
بازدید امروز :
بازدید دیروز :
بازدید این ماه :
بازدید ماه قبل :
تعداد نویسندگان :
تعداد کل پست ها :
آخرین بازدید :
آخرین بروز رسانی :
ارتباط با majid shabanpor
ارتباط با saeed khaki
gunner2066چت روم وبلاگ


فال امروز


.



دریافت کد
abzareweb
ابزار وب

تعبیر خواب آنلاین

تماس با ما
Google

در این وبلاگ
در كل اینترنت
مشاهده جدول کامل لیگ برتر ایران